El liderazgo hace referencia a actitudes y valores relacionados con el talante personal y su influencia en las personas, que las capacita para gestionar la cultura y los valores de la empresa y de los grupos profesionales que la constituyen, teniendo en cuenta las relaciones de poder y los afectos, así como las tendencias y los intereses del grupo.
La dirección por su parte gestiona la misión de la empresa desde los profesionales y empleados, y tiene en cuenta las metas y objetivos de la organización para conseguir unos fines predeterminados.
Las direcciones en los hospitales son las estructuras donde se desarrolla el liderazgo formal, que garantiza el pode incorporar las demandas profesionales que surgen de la evolución disciplinar y de los propio requerimientos sociales respecto de una atención de cuidados para la salud y el bienestar de las personas. Pero la estructura formal del liderazgo no cumple su fin si no es a partir del ejercicio del liderazgo asentado en el reconocimiento social, que surge de dos fuentes esenciales: por un lado de la capacidad de resolución de los problemas reales del cuidado que demandan las personas y de otra manera, de la aportación de conocimiento científico al saber universal como resultado de la investigación.
Todo líder tiene unas características comunes: el poseer conocimientos en su disciplina, la capacidad para motivar la confianza, la comunicación, el entusiasmo, la visión global de las situaciones, el valor y la capacidad para tomar decisiones que incluyen riesgos. Estas características con coincidentes con las que debe tener un buen directivo.El líder debe crear un ambiente positivo donde el grupo conozca su misión y tenga depositada la confianza en el logro de las metas, ya que las características propias del líder pueden también generar un ambiente de competitividad en donde se cierre la comunicación generando desconfianza.
Siempre que un directivo intenta llevar a cabo una tarea, o conseguir un objetivo a través del esfuerzo de las personas que componen un equipo, está intentando ejercer una influencia sobre el comportamiento de los miembros de su equipo.
Debemos promover el cambio, modificando el estilo de dirección de los responsables de los distintos servicios para lograr el liderazgo. El estilo de dirección autoritario está obsoleto y es desmotivador en las organizaciones sanitarias.
Los líderes deben definir una cultura de equipo, valorando más los aspectos colectivos del grupo que los individuales, gestionando y optimizando el propio tiempo, buscando oportunidades desde el trabajo en equipo, ofrecer y aceptar disculpas, reconociendo errores, siendo dinamizadores del equipo de dirección y de los respectivos equipos, actuando como integradores y dinamizadores de calidad de estos al hacerles participar en todas las propuestas de mejora.Para Conger (1998) un líder debe ser persuasivo para logar que su equipo colabore en el logro de un fin o meta que él se había propuesto. A la vez de tener la persuasión, debe tener paciencia para poder aceptar sugerencias o modificaciones a las ideas que presente, debe saber en que momento presentar sus ideas para que tengan el impacto que él esperaba.
Coleman (2000) destaca fundamentalmente que del líder se espera que realice muchas tareas, pero el principal trabajo es dar resultados.
La teoría de la situación establece que el liderazgo debería pasar de una persona a otra y el eje debería variar de un estilo a otro en función de los requerimientos laborales. El liderazgo situacional se basa en dos variables, la cantidad de dirección (conducta de tarea) y la cantidad de apoyo socio-emocional (conducta de relación), que el directivo debe proporcionar a sus colaboradores para lograr los objetivos de la organización, teniendo en cuenta el nivel de madurez profesional y psicológica de aquellos y las características específicas de cada situación: tipo de funciones y tareas a realizar, complejidad del problema a resolver, grado de dificultad de los objetivos a alcanzar, cultura empresarial, normas y políticas de la empresa, expectativas de la dirección y de las/los trabajadores, características personales y profesionales de las/los responsables, compañeros y colaboradores, y diversos factores del entorno que influyen en la organización.
Los comportamientos de un líder caracterizan a los cuatro estilos básicos de dirección, teniendo el mayor o menor énfasis que debe poner en las dos variables: conducta de tarea y conducta de relación, para ser congruente con el nivel de madurez del colaborador.
Estilo E1.Dar órdenes, alta conducta de tarea y baja conducta de relación. El colaborador tiene un bajo nivel de madurez psicológica, falta de voluntad para asumir responsabilidades, gran dependencia de su jefe/a, poca confianza en sí mismo, escaso interés por la tarea, inconstancia y motivación insuficiente. Por otro lado el colaborado tiene un bajo nivel de madurez profesional, escasas aptitudes para realizar un determinado trabajo, formación insuficiente, falta de desarrollo de competencias profesionales, poca experiencia laboral, baja capacidad para resolver problemas relacionados con su trabajo, frecuente incumplimiento de plazos y compromisos.
Estilo E2.Persuadir. Alta conducta de tarea y alta conducta de relación. El colaborador tiene un moderado nivel de madurez psicológica, necesita mas apoyo para ir progresando y lograr metas más difíciles aunque alcanzables, el reconocimiento del trabajo bien hecho aumenta su nivel de autoconcepto, el líder debe despertar su interés por la calidad y aplicar una política de puertas abiertas. Por otro lado, el colaborador tiene un moderado nivel creciente de madurez profesional, ha desarrollado más su potencial y competencias para desempeñar más eficientemente las funciones y tareas de su puesto de trabajo, su experiencia laboral es positiva, aunque todavía insuficiente, necesita más formación.
Estilo E3.Hacer participar. Alta conducta de relación y baja conducta de tarea. El colaborador tiene un nivel de madurez psicológica moderadamente alta, suficiente confianza en sí mismo, gran autoestima, alta motivación, mucho interés por la tarea, constancia, deseo de integración en grupos de trabajo y responsabilidad. El colaborador tiene un alto nivel de madurez profesional, competencia profesional, mucha experiencia para realizar las funciones y tareas específicas de su puesto de trabajo, un nivel de formación, preparación para el trabajo en equipo y para la toma de decisiones.
Estilo E4.Delegar. Baja conducta de relación y baja conducta de tarea. El colaborador tiene muy alto nivel de madurez psicológico, gran confianza en si mismo, bajo nivel de dependencia de jefe, autonomía en su trabajo, creatividad, responsabilidad, alta motivación de logro, autocontrol. El colaborador tiene muy alto nivel de madurez profesional, gran competencia, mucha experiencia laboral, muy alto nivel de formación específica y general, habilidad para las relaciones interpersonales, capacidad para la toma de decisiones.
El modelo de liderazgo situacional proporciona al directivo una excelente herramienta no solo para la dirección eficaz sino también para el desarrollo de sus colaboradores.
La utilización del liderazgo es un proceso continuo en el que se utilizan diferentes estilos de conducta y que de alguna manera pueden ser clasificados en formas diferenciadas:
Autocrático: Está representado por conductas directivas en las que las decisiones se trasmiten cuando ya están tomadas, las técnicas y los procedimientos de la actividad de dirección están determinadas por el líder que orienta las tareas empleando su poder personal de forma autoritaria. Puede anular la creatividad y la innovación. Este estilo puede ser de gran eficacia en situaciones de crisis. Participativo: El jefe presenta al grupo el análisis de la situación con valoración de alternativas sobre las que pide opinión. La influencia y libertad del grupo es más amplia pero la decisión sigue siendo en exclusiva del que dirige.
Democrático: Representa un avance en el reparto de influencia del grupo, estableciendo una relación de orientación de la persona hacia la toma de decisión en el grupo con quien se comparte las responsabilidades. El consenso es una de las claves esenciales que lo caracteriza. El reto del grupo es compartir perfiles profesionales diferentes para enriquecer el grupo, en donde el equilibrio y la cohesión van a ser estrategias necesarias para enriquecer la resolución de los problemas que afectan al equipo.
Liberal: Promueve la libertad completa del grupo. El líder participa en minoría siendo el grupo quien formula las decisiones. El líder ha de ser permisivo para alentar la libertad del grupo, pero si el grupo no es maduro puede caer en la ineficacia. Este estilo tiene grandes ventajas con prestadores de servicios independientes que trabajan en conjunto para un mismo fin.La flexibilidad es un elemento importante para la efectividad del trabajo del grupo. Es por lo tanto esencial el conocimiento de la capacidad del grupo y su disposición, antes de examinar y elegir un estilo de liderazgo.
En la actualidad, los modelos más útiles y aplicables para la dirección de personas, utilizadas en el mundo empresarial han surgido a raíz de las investigaciones de Hersey y Blanchard, y defienden que no existe un único estilo de liderazgo efectivo, para cualquier finalidad.
Las/los jefes que realmente son capaces de influenciar el comportamiento de sus equipos, son aquellos que adaptan su comportamiento para satisfacer las demandas de cada situación particular.
Destacan algunos autores como Burns (1978) y Dunham y Klafehn (1990), que amplían el concepto de liderazgo identificando dos tipos de líderes:
Transaccional: Es el que desempeña un papel de atención que se enfoca en las actividades cotidianas. Fija las metas en función de lo que se puede esperar de las personas que dirige. Suele evitar riesgos, es cuidadosa con los límites de tiempo, favorece el mantenimiento del control y atribuye las actividades según las mejoras obtenidas.
Transformador: Es el que motiva a sus seguidores para alcanzar las metas a partir de su potencial integral, ofreciendo una razón y sentido a la dirección del grupo. Los líderes transformadores utilizan el carisma, la consideración individualizada y la estimulación intelectual para producir un esfuerzo mayor asentado en la efectividad y la satisfacción de las personas y el grupo que lidera. El liderazgo transformador, realiza la transformación de los empleados, delegando responsabilidades, formando iniciativas, transmite espíritu de equipo y cooperación, y plantea resolución de conflictos.
Warren Bennis, es uno de los autores del desarrollo organizativo, y destaca cuatro funciones de la gestión del líder.
Gestión de la atención, debe saber atraer la atención de todos los miembros del equipo.
Gestión del significados, ha de saber decodificar señales, para dar significado a las nuevas señales y fórmulas que guiarán el proceso de cambio.
Gestión de la confianza, los que le siguen han de confiar en él. Gestión de sí mismo, el cambio genera desconfianza, tensiones, emociones, tiende a la desestabilización. El líder ha de mantenerse emocionalmente equilibrado y dosificar su gasto de energía.
Peral A. Michaeldson, en su libro Sun-Zu para directivos, plantea que un mal líder se aferra a las ruinas, rechaza o ignora nuevas informaciones, subestima al adversario o a los colaboradores y prefiere los ataques frontales. En cambio el buen líder es un gran especialista formado en su campo y además sabe tratar a las personas.
El líder debe transmitir emociones, pues sin ellas es mucho más difícil movilizar y motivar a las personas.
El líder debe buscar los talentos de su equipo, entendiendo que el talento es encontrar aquello con lo que disfrutamos y no nos cuesta hacer.2.- LA MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO.
La motivación es, para Solana, lo que hace que un individuo actué y se comporte de una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en que dirección se encauza la energía.
Para Stoner y colaboradores, los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido, es lo que motiva.
Koontz plantea la motivación como un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Decir que los directivos motivan a sus colaboradores, es decir, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducirles a actuar de determinada manera.
Una persona con cargo directivo tiene habilidad para motivar cuando hace o dice cosas que tiene la propiedad de lograr que la persona a quien dirige se sienta bien y satisfecha, mejore su autoestima y se sienta comprometida con lo que hace.
Entre los instrumentos de motivación con que cuenta la dirección, y que se consideran más allá de los incentivos económicos, está el asesoramiento a las personas de forma individual o a los grupos que deberán cumplir una función determinada. La asesoría a los profesionales se lleva a cabo de diferentes maneras, bien sea a partir de programas de formación en servicio, de asignación de expertos, de desplazamiento temporal de un profesional a otros servicios donde se desarrolla una actividad de interés formativa, actividades de formación continuada, apoyo al inicio de nuevas prácticas profesionales refrendadas en la evidencia científica, fomentando la participación activa de los profesionales en jornadas de trabajo, congresos y reuniones científicas.
Es fundamental el trabajar la motivación. Para lograr el proceso de motivación, es necesario identificar las necesidades de los colaboradores y equipo, entendiendo lo que buscan satisfacer mediante el trabajo, creando las condiciones adecuadas para que la persona pueda satisfacerlas. En la medida que facilitemos esto, estaremos motivando.
Es fundamental escuchar y potenciar la comunicación. La motivación debe partir de uno mismo, es intrínseca a cada persona, y cada colaborador tiene unos factores de motivación concretos, que el directivo debe encontrar y potenciar.
Por otro lado en el proceso de motivación está el aplicar incentivos adecuados, creando las condiciones adecuadas para que las personas puedan satisfacer sus necesidades laborales. En la medida en que el jefe facilite las condiciones o proporcione los incentivos adecuados para que sus colaboradores satisfagan, al menos parcialmente, sus necesidades, estarán motivándole. En este sentido la dirección por objetivos, juega un papel importante.
En términos generales, se podría decir que los colaboradores están motivados si el comportamiento que manifiestan es el adecuado para lograr la eficiencia en el trabajo, y que motivar es lograr que adopten dicho comportamiento.
Todo mando y directivo es responsable de la eficiencia de su grupo, para ello hay que lograr los mejores resultados al menor coste, por tanto, es evidente que la tarea de motivar es una de las tareas claves que todo jefe debe realizar.
Cada uno de nosotros recibimos constantemente una gran cantidad de estímulos, tanto internos como externos; muchos de ellos provocan desequilibrios a los que denominamos necesidades.
El proceso, por el cual nos ponemos en acción para recuperar el equilibrio perdido, es a lo que llamamos motivación, el hombre cuando actúa busca satisfacer alguna necesidad.
Identificados las necesidades, el director debe aplicar incentivos adecuados, pero antes de pensar en motivar, hay que lograr que la persona no esté insatisfecha.
Herzberg establece, que antes de pensar en motivar a las personas, en producir la satisfacción que las haga trabajar voluntariamente y bien, deben estar en nivel de no insatisfacción. Y esto se logra en la medida en que ciertas necesidades de eliminación o factores negativos indeseables están satisfechas, como puede ser condiciones penosas de trabajo o con tensión permanente.
Para poder llegar a mover al equipo hay que diferenciar primariamente aquellas necesidades que producen insatisfacción. Con ello no va a conseguir motivar, pero sin eliminar estas necesidades, los trabajadores no alcanzarán un nivel mínimo de trabajo. Los incentivos que satisfacen este primer tipo de necesidades se les llama higienizadotes, porque proporcionan la higiene física y psicológica del trabajador; entre ellas están todas las condiciones de tipo ambiental, el salario adecuado al puesto, seguridad (tanto física como de estabilidad, etc.) un estilo de mando no represivo, un clima de trabajo mínimamente organizado, etc.
La motivación se logrará en la medida en que actúe con incentivos motivadores, que satisfacen el segundo tipo de necesidades y motivan al hombre hacía el perfeccionamiento de sí mismo, de su trabajo y de su ambiente. Entre ellos se encuentran: una relación satisfactoria de mando y subordinados, el reconocimiento del trabajo bien hecho, la formación y la promoción, el aumento de responsabilidades adecuado a sus capacidades, el desarrollo de las mismas.
Herzberg resaltó, la importancia del trabajo en sí mismo, su contenido como elemento motivador, y basado en ello sugiere que a través de un proceso, se haga más atractivo a más motivador del trabajo.
A este proceso lo denominó enriquecimiento del trabajo, y es la base de actuación que el responsable de equipo ha de seguir para promover y mantener la motivación de sus colaboradores.
Las acciones a emprender para realizar el enriquecimiento del trabajo serían los siguientes:
Dar información sobre la ejecución y su evolución. Saber como se está haciendo, para qué se está haciendo, es motivador.
Delegar un área de trabajo. Ofrecer ciclos completos de trabajo motiva más que realizar partes inconexas.
Suprimir algunos controles y sustituirlos por controles internos.
Aumentar la responsabilidad real del colaborador sobre el trabajo. Ser responsable sobre una tarea incrementa la implicación sobre su resultado.
Reparto racional de trabajo. Ajuste de la persona-puesto.
Facilitar la rotación progresiva. La variedad motiva más que la rutina.
Reconocer el mérito. No castigar la buena ejecución ignorándola, o haciendo agravios comparativos.
Podemos identificar cinco principios a la hora de motivar a nuestros colaboradores:
1. El principio de la participación. La motivación aumenta y logra resultados a medida que las personas tienen la oportunidad de participar en las decisiones que afectan a esos resultados.
En cuanto a puntos básicos a tener en cuenta, estaría que el jefe sigue siendo el responsable, debe mantener las expectativas dentro de lo razonable. Tomar medidas o dar respuestas en referencia a las sugerencias que ofrecen a los colaboradores. Reconocer los méritos y cuándo corresponde.
2. El principio de la comunicación. La motivación aumenta a medida que las personas se mantienen informadas acerca de los asuntos que afectan los resultados. Informar sobre el propio desempeño, sobre el papel que se juega en el proyecto global, o sobre la marcha del proyecto o actividad realizada, es de una potencia motivadora enorme. La comunicación es una herramienta útil para la mejora de la gestión en los hospitales. La comunicación interna como vector de la organización, permite construir una identidad para generar un clima de confianza y motivación. Hay una relación clara entre estar satisfechos y buena comunicación, la satisfacción con los sistemas de comunicación predice la disposición a esforzarse en el trabajo.
3. El principio del reconocimiento. La motivación se incrementa a medida que las personas se les da el reconocimiento correspondiente a su aporte para esos resultados. Reconocer la labor realizada, aún cuando el desempeño sea mejorable, es el factor al que más importancia se le adjudica. Este reconocimiento puede adoptar una variedad infinita de formas: reconocimiento informal, psicológico, institucional, etc.
4. El principio de la delegación de autoridad. La motivación aumenta a medida que la persona cuenta con más autoridad para tomar las decisiones que afectan los resultados. Cuanto más permite el jefe a las personas tomar sus propias decisiones acerca del trabajo que hacen, más importantes se sentirán y mas involucrados en los resultados que logran. La responsabilidad engancha, hace que tanto los resultados, como el trabajo de conseguirlos, se sientan como propios.
5. el principio del interés recíproco. Las personas tienden a motivarse para logar los resultados que deseamos, hasta donde nosotros mostramos interés en los resultados que ellos pretenden lograr. Mostrando un interés sincero en los objetivos de los demás, aumentamos la voluntad e interés con que ayudan a lograr los objetivos nuestros, en definitiva es menos efectiva dirigir orientando a los resultados por medio de las personas que dirigir orientando a las personas para conseguir unos resultados.
Otra definición de motivación es la predisposición que induce a las personas a trabajar en un determinado sentido. La motivación está fundamentada en los intereses, deseos y aspiraciones de cada una de las personas que trabajar en un determinado grupo y que presentando diferencias individuales, alcanzan un acuerdo por un motivo común. Los intereses y los deseos por los que cada uno se dirige de forma positiva, son los elementos motivadores.
En necesario identificar aquellas variables que incentiva y motivan las conductas de trabajo, así como las que intervienen en el proceso que hace posible la adaptación permanente a los cambios que se originan en la empresa. La teoría de las necesidades humanas de Maslow, que explica que en la conducta sólo influyen las necesidades no satisfechas, a las que hay que asignar una jerarquía de importancia, y la aplicación de Hersberg de ésta teoría a las aspiraciones de los individuos que pueden ser atendidas y desarrolladas a través del grado de satisfacción en el trabajo, afirma que la motivación está en relación con la posibilidad que ofrece el trabajo de cubrir esas necesidades, presentes en todos los individuos.
La psicología conductual y el funcionamiento por refuerzo, intenta demostrar que los incentivos o motivadores pueden funcionar directamente relacionados con la realización de una conducta de trabajo adecuada por la que se recibe una compensación motivadora.
En el trabajo de los enfermeros, existen elementos motivadores de importancia en sí mismas, tales como la calidad de las relaciones interpersonales, especialmente con los usuarios, pero también con colegas, y la responsabilidad en el trabajo y la implicación en el conocimiento científico y tecnológico. Estos elementos, que en un principio pueden considerarse positivos, pueden transformarse en factores negativos en el trabajo, que unidos a otras causas como son el sueldo, los horarios o la rutina de las tareas, convierten el entorno laboral en un elemento de desmotivación.
Es muy importante tener claro que estas etapas son naturales, y que en función de la fase que se está atravesando, cada trabajador, podemos conseguir una mayor implicación de cada uno de ellos, conociendo la fase en la que se encuentran y las necesidades que esperan satisfacer.
Hay distintas teorías de las necesidades, entre ellas están:
1. Teoría de la equidad: El factor central para la motivación en el trabajo es la evaluación individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. Según esta teoría, las personas están motivadas cuando experimentan satisfacción con la que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas con las recompensas que otros reciben.
2. Teoría de la expectativa: Nadier y Lawier dieron cuatro hipótesis sobre la conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas. La conducta es determinada por una combinación de factores correspondientes a la persona y factores del ambiente. Las personas toman diferentes decisiones conscientes sobre su conducta en la organización. Las personas tienen diferentes nesecidades, deseos y metas. Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que dicha conducta conducirá a un resultado deseado.
3. Teoría del reforzamiento: Skinner explica que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cíclico que se basa en la ley del efecto, la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida.
4. Teoría de las metas: Locke establece que las personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr la motivación de los trabajadores, éstos deben poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus metas.
La motivación tiene por tanto, dos ramas de acción diferenciadas, pero que confluyen sobre cada trabajador:
1. Motivación económica que, apoyándose en los salarios e incentivos, animan al trabajador a volcarse en su tarea y en su rendimiento personal.
2. Motivación psicológica y personal. Se apoya en la ilusión del proyecto común, en la necesidad de mejorar en la calidad de trabajo, en la confianza que se deposita en él y en sus aportaciones, en las posibilidades de promoción personal y motivación en el buen hacer diario y la satisfacción de los pacientes y clientes para los que se realiza el trabajo.
3.- NEGOCIACIÓN.
En la sociedad actual, todo aquello que no es suficientemente negociado es inmediatamente contestado. Esta afirmación no es un tópico sino una realidad que en nuestra experiencia profesional podemos comprobar todos los días.
El común denominador de toda negociación es que las dos partes se necesitan para lograr sus objetivos, cuando ninguna de ellas está en posición del pode
La solución de conflictos es una habilidad imprescindible para el ejercicio de la tarea directiva. Por ello es clave que el directivo sepa manejar las denominadas técnicas de negociación, para el mejor desempeño de su trabajo.
Podemos diferenciar entre negociación simple y a corto plazo y negociación compleja y a largo plazo. La simple es aquella en la que la discusión gira sobre una única variable (retribución de festivos por ejemplo. Por el contrario la negociación compleja será aquella en la que la consecusión del acuerdo depende de un gran número de variables (convenio colectivo, acuerdos de movilidad, etc.). La segunda condición, a corto o largo plazo, pretende tener en cuenta la posibilidad de que pueda frustrarse el cumplimiento del acuerdo.
Existe la creencia generalizada de que las negociaciones terminan cuando se ha logrado firmar el contrato y que, por tanto, el trabajo del negociador termina una vez que se ha redactado y firmado el correspondiente convenio. Nada más lejos de la realidad. Un convenio o un acta no es más que un papel; el hecho de firmarlo presenta un gran paso en la resolución del conflicto, pero nada más que eso, aún queda lo más difícil que es llevar a la práctica lo que dice el papel.
Se pueden diferenciar dos tipos de negociaciones:
Competitivas (yo gano y tu pierdes). Se establecen en términos de confrontación, no importa lo que siente el otro.
Colaborativas (yo gano, tu ganas). Se establecen los términos de colaboración, la otra parte debe quedar satisfecha con el acuerdo.
Los principios básicos en la estrategia de negociación son las siguientes:
1. No puede alardear del éxito obtenido, que sea la otra parte la que parezca haber ganado.
2. Las personas se sienten más satisfechas con aquellas cosas que les ha costado mucho esfuerzo, démosle a la otra parte esa satisfacción.
3. El entusiasmo y el interés se consideran como síntomas alentadores para la otra parte, la impaciencia es síntoma de debilidad.
4. Sirve de mucho tener un medio de comunicación extraoficial con la otra parte.
5. Perder la calma no sirve de nada.
6. En la negociación hace falta un margen de maniobra.
7. Si la otra parte está en un hondo agujero échales una escalera.
8. La persona que pregunta domina la situación.
9. Habla con muchas personas de la otra parte, pero que ellos hablen solo contigo.
10. Es muy fácil saber ceder, para saber decir no, hay que tener coraje.
11. Casi siempre se cierran tratos deficientes cuando se está apurado de tiempo.
12. Nunca hagas una pregunta si sabes que no te va ha gustar la respuesta.
13. Conviene que el otro sea el primero en hacer su oferta siempre que sea posible.
14. Aislemos los puntos de desacuerdo, identifiquemos la exigencia más importante que queremos plantear y mencionémosla en primer lugar.
15. Procuremos que la acepten sin compromiso a nada, y luego pasemos a la siguiente exigencia en orden de importancia.
16. No tengamos prisa por cerrar la operación si el otro no está preparado para ello.
17. Negociemos concesiones a cambio de concesiones.
18. Para salir de un verdadero punto muerto conviene empezar por los pequeños aspectos en que puede haber acuerdo, y después pasar a otros de mayor entidad en los que no lo haya.
19. Que rompan los otros la negociación, el primero que dé este paso estará en desventaja.
20. Cerrar el trato requiere que ambas partes se encuentren en un estado anímico positivo.
21. Usa el tanteo para detectar en la otra parte sus actitudes negociadoras.
22. Que la otra parte se dé cuenta de que ya no puede esperar más que nosotros.
Ante una situación de conflicto, debemos mantener una conversación distendida e informal sobre el asunto con los empleados implicados; buscar un momento en que nadie tenga prisa. Hay que dejar claro desde el principio que su trabajo consiste en ayudar al equipo a cumplir sus objetivos con la mayor eficacia posible. Hay que preguntar si nos aceptan como mediador y defiende su convicción de que hablando llegarán a un entendimiento, pero pidiendo que se comprometan a aceptar su desición en el caso en que no lleguen a un acuerdo.
Hay que intervenir lo menos posible en la conversación, a ser posible solo para recordar las reglas y sobre todo no permitir que la reunión termine sin que lleguen a un acuerdo.
Existen, principalmente cuatro clases de estilos de negociar (pasivo, activo, cooperativo y combativo), que emanan del modelo de cuadro organizacional de Blake y Mouton según el cual, en el comportamiento humano hay dos posiciones básicas y opuestas: la del comportamiento agresivo es la primera y la del comportamiento sumiso la segunda.
Pero, como no todo es blanco o negro dentro de la negociación, es indudable que el comportamiento de un negociador se mueve dentro de una variada gama de estilos.
Es poco frecuente que durante las negociaciones una persona se coloque en una de las cuatro posiciones de extremo (pasivo, activo, cooperativo, combativo), más bien, lo que sí se presenta es que se posiciona dentro de uno de los cuadrantes analítico/cooperativo, analítico/agresivo, flexible/cooperativo y flexible/agresivo. Cada uno de los cuales presenta las siguientes características:
1. Analítico/cooperativo: Se preocupa por los detalles, tiene muy bien preparada su posición y sabe en qué se cimienta, busca una secuencia definida de los acontecimientos, es consciente de las necesidades de la contraparte y trata de responder a ellos, es paciente en la medida que se progrese, es simpático pero puede no estar dispuesto a ayudar.
2. Analítico/agresivo: Analiza al milímetro cual puede ser su estrategia para triunfar, se preocupa por los detalles, requiere que se siga una línea lógica y detallada de acontecimientos y procedimientos, sabe que es lo que se quiere lograr, tiene una metas específicas muy bien definidas, no está atento a las necesidades y al estado de ánimo de la contraparte, no tiene paciencia, quiere acabar rápido y llegar a punto, no le preocupa parecer simpático y menos serlo.
3. Flexible/cooperativo: Alta preparación, conoce muy bien su posición y la de la contraparte, no se preocupa por los detalles, no establece el procedimiento a seguir, más bien espera lo que le propongan, no empieza con unas metas muy claras pero con el transcurso de la negociación las define, delega con facilidad y lo hace a menudo, incluso la toma de decisiones, tiene una paciencia inmensa, cree que tarde o temprano llegará la solución.
4. Flexible/agresivo: Su preparación no es muy profunda, no tiene muchos elementos para empezar, no tiene en cuenta el detalle, no está interesado en seguir una secuencia específica, sus metas no son claras, pero posee oportunismo para encarrilarlas, delega ampliamente, está abierto a contemplar nuevas posibilidades, es impaciente pero con moderación, toma la negociación como un reto personal.
Aunque estos estilos son básicos, cada cual toma un comportamiento diferente en cada negociación y se adecua a las circunstancias, no necesariamente se posiciona en uno de los cuadrantes, sino que más bien se mueve por todos ellos a medida que transcurre el proceso de negociación.
Los negociadores de éxito saben que la flexibilidad es un elemento clave, pero también saben que el análisis se constituye en un factor de éxito o fracaso, toman posiciones agresivas o sumisas (aparentemente) de acuerdo con la situación, son conscientes que habrá momentos en los que deberá improvisar así como otros en los cuales no habrá espacio sino para el análisis exhaustivo y los resultados concretos, además, están atentos, no solo a su plan estratégico, sino tratando de descifrar el de su contraparte porque con ello estarán un paso adelante.
4.- INSTRUMENTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.
Sin duda, una de las tareas más habituales de una/un directivo es la toma de decisiones, es decir ante un problema, una situación de conflicto, un nuevo planteamiento, la necesidad de reestructurar algo, organizar, etc., el directivo tiene que decidir, elegir entre varias alternativas, adoptar un camino nuevo a seguir, resolver una situación decidiendo como se va a hacer algo, entre varias posibilidades.
La toma de decisión es clave, ya que cuando se decide hacer algo, es trascendente para el equipo y para la organización, y sin duda puede ser el éxito o el fracaso de un directivo. Todo el mundo tiene derecho a equivocarse, y desde luego solo el que decide se equivoca, pero igual de cierto es que el directivo tiene fundamentalmente que acertar en sus decisiones, para ello es necesario tener experiencia, formación y rodearse de un buen equipo que asesore en las distintas áreas de conocimiento, todo esto conduce al éxito en la toma de decisiones.
Además existen distintos instrumentos que nos pueden ayudar a la hora de tomar decisiones.
Sin duda el más importante es la experiencia en el contexto, y el conocimiento previo de situaciones parecidas y las estrategias adoptadas a la hora de resolver un problema o tomar una decisión.
Otro instrumento es la teoría de la probabilidad. Utilizando datos históricos o utilizando una muestra representativa, que posteriormente se analizan, se puede predecir como se van a comportar los hechos en una situación determinada, de esta forma se toma previsible. Ejemplos en las que se aplica esta teoría serían la toma de decisión para establecer el cierre de camas basándose en los históricos de años anteriores, establecer la previsión de consumos energéticos, etc.
Otra posibilidad es realizar una simulación. Utilizando modelos y juegos, simplificar los problemas, de manera que mediante la identificación de los componentes básicos y el uso del ensayo-error se podría determinar una solución. Las simulaciones están alcanzando un gran desarrollo con el uso de las tecnologías de la información y los sistemas expertos que permiten crear modelos y pautas de comportamiento que faciliten el aprendizaje.
Otro instrumento utilizado son los árboles de decisión. Es un método gráfico que ayuda a visualizar ante una decisión posibles soluciones, los resultados probables de cada una de ellas, complicaciones que surjan en cada una de ellas, etc., sobre un problema concreto durante un cierto período. Parte de un punto inicial que puede ser un problema o una decisión de la que surgen varias opciones o rutas para seguir según las alternativas que se vayan desarrollando. Facilita sustancialmente la toma de decisiones pues plantea las diferentes alternativas y opciones que se pueden presentar.
5.- LA DELEGACION DE TAREAS.
Delegar funciones, cometidos y responsabilidades en los demás es una de las tareas más difíciles que tiene un directivo o una persona con personal a su cargo. Dirigir el delegar, y delegar es acotar o asignar tareas, acompañar en el trabajo de otros, corregir y formar a los trabajadores, delegar es hacer que otros hagan.
Para ello se necesita método de trabajo, orden y rigor, centrándose en lo estipulado constituye la mayor necesidad y el mayor privilegio de un directivo o un jefe.
La clave de la delegación está en la palabra confianza. Elemento de confianza subyace en toda delegación eficaz y este elemento implica siempre un compromiso bidireccional.
La delegación de actividades debe estar establecida a través de acciones de supervisión y guía para el cumplimiento de las tareas, siendo los directores, en último caso, los responsables de la calidad y la cantidad de los aspectos delegados a la supervisión. Una función principal de dirección es coordinar los grupos de los responsables de unidades y servicios, con el fin de que las responsabilidades compartidas por delegación, cumplan los requisitos de efectividad y eficiencia requeridos.
Los directivos tienen que tener habilidad para asignar funciones y responsabilidades a los colaboradores, solo de esta manera, será capaz de desarrollar toda la actividad y optimizar los esfuerzos y tiempo de dedicación.
Para delegar tiene que tener un gran conocimiento de las capacidades y aptitudes de los miembros de su equipo, para no equivocarse, y asignar las tareas de acuerdo a las posibilidades de desarrollo y logro de cada profesional.
6.- EL TRABAJO EN EQUIPO.
El concepto de trabajo en equipo se está convirtiendo en una unidad fundamental dentro de la estructura de las empresas. El equipo es una unidad, formada por dos o más personas con habilidades complementarias que se comprometen en un propósito común y fijan objetivos y expectativas de desempeño.
El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecución de un proyecto. El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente. Cada miembro está especializado en un área determinada que afecta al proyecto, y cada uno de ellos es responsable de un cometido, y solo si todos ellos cumplen su función será posible sacar el proyecto adelante.Como directivos de centros sanitarios modernos, debemos potenciar el que las personas trabajen en equipo, ya que, la consecución de resultados satisfactorios depende de lo bien que las personas que trabajan juntas sean capaces de conjugar sus esfuerzos, conocimientos y habilidades. Sin duda, si se realiza una intervención quirúrgica con total éxito, se puede ver gravemente alterado el proceso por no realizar unos cuidados adecuados, o por no tener una correcta limpieza y desinfección de las distintas áreas del hospital.
Un primer aspecto a destacar es que no se puede suponer que se va a lograr un buen trabajo en equipo con tan solo reunir al suficiente personal con talento para realizar una tarea común, ni siquiera aunque los objetivos sean claros.
Cuando unas personas se reúnen para formar un equipo, cada uno de ellos aporta conocimientos, habilidades, aptitudes, valores y motivaciones. El modo en que estas personas se relacionan entre sí influirá decisivamente en la consecución de los resultados esperados. Así es posible que en algunos casos los miembros se neutralicen unos a otros. En otros casos, sus esfuerzos se sumaran total o parcialmente. Pero también existe la posibilidad de que la interacción de los participantes del equipo provoque la obtención de unos resultados que sobrepasen la contribución de cualquier miembro y la suma de todos ellos. Cuando sucede esto, el equipo ha logrado lo que se llama sinergia. El resultado del equipo ha superado la suma de las contribuciones individuales.
El trabajo en equipo se basa en las 5 c:1. Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.
2. Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar en forma organizada con vista sacar el proyecto adelante.3. Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar los distintos actuaciones individuales.
4. Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta confianza le lleva aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal.
5. Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de sí mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante.
La aplicación de las 5c se ve claramente en un ejemplo concreto, como puede ser una intervención de cirugía cardiaca. Todos los profesionales que participan: cirujanos, anestesistas, perfusionista, enfermeros, auxiliares, celadores, limpieza… tienen que aplicar las 5c para que la intervención sea un éxito.
Los comportamientos que contribuyen a la consecución de la misión del equipo son aquellos que aportan flexibilidad y capacidad de adaptación, los que fomentan la participación de todos los miembros del equipo, los que favorecen la creatividad e innovación.
Las grandes cosas se consiguen siempre en equipo. Los proyectos son de equipo. Si se realizan en el ámbito personal, acaban cuando cambia la persona; si son de equipo las personas pueden cambiar pero este proyecto continuará.
Es fundamental ser capaces de transmitir y generar un sentimiento de pertenencia en el equipo, pertenencia al proyecto, pertenencia a la organización, generar el sentimiento de lo importante de la aportación de cada miembro del equipo, al proyecto global. La suma del trabajo bien hecho de cada uno de los colaboradores, supone el buen hacer de la actividad diaria, y se traduce en una correcta prestación sanitaria, unos cuidados de calidad que se perciben por los usuarios con satisfacción y valoración positiva.
7.- COACHING
Es por tanto un proceso continuo, que se debe planificar y evaluar, su funcionamiento ha de seguir los siguientes pasos:
1. Evaluar el potencial del colaborador en su conjunto. Determinar que actividades tiene que realizar el colaborador para conseguir sus resultados clave.2. Acordar las prioridades y analizar el desempeño. Que actividad es más crítica o fundamental para la consecución de sus resultados.
3. Definir el objetivo de mejora de actuación. El colaborador necesita un objetivo de mejora para poder evaluar su progresión, dosificar o intensificar su esfuerzo y mantener su motivación de logro. Por otra parte, el directivo necesita fijar un objetivo de mejora para poder evaluar el desempeño, tomar medidas correctoras a tiempo, reconocer méritos o poner en evidencia la falta de alguno de los componentes de la madurez profesional en el colaborador.
4. Establecer el plan de actuación. Concretar las acciones que compondrán el proceso mismo.
5. Obtener retroalimentación. El plan de acción que se ha fijado para acometer el proceso de mejora sobre un aspecto determinado con un colaborador debe ser conocido por los colaboradores. El directivo obtendrá una valiosa retroalimentación al comunicar sus intenciones, que permitirá retocar o complementar su plan con las aportaciones de su colaborador, y además, facilitar su compromiso con el proceso de coaching.
6. Realizar el coaching sobre la actuación y en el m omento. Hay que tener las siguientes pautas para transmitir un coaching positivo: hacerlo cuando ocurra, hacerlo en privado, reconocer los aspectos positivos, concentrarse en la actuación, hacerlo en dos direcciones, adoptar el estilo adecuado.
7. Evaluar resultados. Vuelta a acordar las prioridades y analizar el desempeño.El coach no es más que un líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada uno de las personas del equipo y del suyo propio. Debe poseer una visión inspiradora, ganadora y trascendente y mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visión convirtiéndola en realidad. Es un líder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relación dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales.
1. Claridad. El coach se asegura de la claridad en su comunicación, de otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aún, comienzan a asumir lo que no debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.
2. Apoyo. Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea información, materiales, consejos o simplemente comprensión.
3. Construcción de confianza. Debemos permitir que los miembros de nuestro equipo sepan que creemos en ellos y en lo que hacen. Hay que señalar los éxitos ocurridos, revisando con ellos las causas de tales éxitos y otorgar reconocimiento hacia la excelencia detrás de cada victoria.
4. Mutualidad. Se comparte una visión de las metas comunes. Debemos tomar el tiempo necesario para explicar en detalle las metas, respondiendo al porque es bueno alcanzar la meta marcada, que pasos hay que dar para alcanzarla o cuando hay que hacerlo.
5. Perspectiva. Hay que comprender el punto de vista de los subordinados, realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras más preguntas hagan, más comprenderá lo que sucede en el interior de los individuos. No hay que asumir que ya sabemos lo que piensan y sienten, mejor preguntárselo.
6. Riesgo. Es permitir que los miembros del equipo sepan que los errores no van a ser castigadas con sanciones, sino que debemos aprender de ellos y mejorar de forma continua.
7. Paciencia. El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione, se debe evitar respuestas viscerales, ya que pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad para pensar y reaccionar.
8. Confidencialidad. Los mejores coach son aquellos que mantienen la confidencialidad de la información individual recolectada, es la base de la confianza y por ende, de su credibilidad como líder.
9. Respeto. Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente hacia los individuos que el guía. Hay que respetar en alto grado a los miembros del equipo, pero esto no debe estar en contradicción con la disposición a involucrarse, la habilidad para ejercer la paciencia, la deficiencia en compartir metas, etc., porque esto hace que se comunique poco respeto.
8.- ANÁLISIS Y DESCRIPCCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO.
El análisis y la descripción de puestos de trabajo es una técnica de gestión de recursos humanos que exige contar con información directa de cada uno de los puestos de trabajo.El objetivo que se persigue es:
Elaborar un inventario de los puestos de trabajo del hospital. Relación de puestos y empleos, número de trabajadores posibles en cada puesto.
Confeccionar los perfiles y especificaciones de cada uno de los puestos. Comprende las tareas que el puesto realiza, los requisitos de la persona, las exigencias del puesto y las condiciones de desempeño del mismo.
Facilitar la gestión de la plantilla y la planificación de los recursos humanos del hospital.
Establecer los planes de selección, formación y promoción. Permite ajustar las personas a cada puesto de trabajo.
Las finalidades del análisis y descripción de puestos son:
1. Valoración de tareas: Permite conocer la importancia y el peso relativo de cada puesto dentro de la estructura.
2. Dirección de recursos humanos: Descripción de puestos que permita conocer las características personales que debe tener el ocupante del puesto.
Permitirá tratar de una forma más lógica y racional al personal.
Política de selección, planificación de carreras, formación, ascensos. Permite informar a personas que acceden por primera vez a un puesto, de las principales tareas, forma de realizarlas y responsabilidades de éste.
3. Finalidad organizativa: Descripción de puestos que puede permitir conocer el porque de los puestos.
Facilita la planificación y ejecución de proyectos, evitando que se eludan responsabilidades, ya que cada uno sabe que debe hacer.
8.1.- Análisis de puestos de trabajo.
El análisis de puestos se divide en dos etapas sucesivas: la identificación de los puestos y la investigación del contenido de los puestos.
8.1.1.- Identificación de los puestos.La primera labor en un proceso de análisis de puestos es determinar cuales son los puestos existentes en la organización.
Para realizar la identificación de puestos, una metodología útil es iniciar el estudio por el puesto de nivel jerárquico superior de cada unidad que va a ser analizada. Se requiere al máximo responsable para que indique los puestos existentes en su unidad organizativa y las relaciones jerárquicas respectivas. Esta operación se realiza hacia abajo, indicando cada jefe los niveles que dependen de él y de su superior jerárquico. Se comprueba efectivamente que todas las personas están efectivamente incluidas en el organigrama, y se procede a las modificaciones necesarias.
El siguiente paso sería investigar los cometidos de todos los empleados, considerando cada persona como un puesto y posteriormente identificar los puestos distribuyendo entre ellos a las personas.
Finalmente se prepara el inventario de puestos, que consiste en la relación, para cada unidad organizativa de: todos sus puestos, de sus denominaciones y del número de empleados por puesto.
8.1.2.- Investigación del contenido de los puestos.Se puede realizar mediante observación, cuestionarios y entrevistas.
Observación.
Debe ser:
o Directa sobre el lugar donde se desarrollan los cometidos.
o Inmediata, en el sentido de que los datos son obtenidos a medida que se observan los cometidos y en el mismo orden en que se producen.
o De suficiente duración, así permitirá la investigación del trabajo en toda su extensión.o Integra, al ser completado por los documentos e impresos usados en el puesto.
o Aceptada por los empleados y sus superiores.
La observación se debe completar con preguntas al interesado y al responsable, sobre todo con finalidad de conocer si se han observado todos los cometidos que se realiza en el puesto, porque hay tareas no diarias, que se realizan cada cierto tiempo, que si no se preguntan se olvidaran.
• Cuestionario.Las personas que tienen que contestar han de ser previamente informadas y adiestradas para obtener datos homogéneos y fiables.
Se debe ser cuidadoso en el manejo de respuestas. El empleado tiende a ver su trabajo no como se realizan los cometidos sino como deberían realizarse.
En puestos de nivel no muy alto parece posible trabajar con cuestionarios articulados que no dejen mucha libertad de respuesta, de esta manera se logra gran homogeneidad en los datos obtenidos.
El cuestionario se adaptará según los puestos de trabajo que se quieran analizar, teniendo en cuenta a la hora de elaborar el cuestionario las características del puesto.
• Entrevista.Consta de dos etapas, una de preparación y otra de realización de la entrevista.
o En la preparación de trata de recoger el número más amplio posible de datos sobre la unidad, para evitar preguntas inútiles y tener ideas claras, antes de comenzar la entrevista. A la hora de realizar las entrevistas hay que elegir trabajadores con un rendimiento normal y que no tenga problemas con el hospital o compañeros, evitando así distorsiones de la información.
o En la realización de la entrevista, es conveniente realizarla en el puesto de trabajo del interesado, se pueden observar detalles que en otro sitio no se podrían ver. Se tratará de un coloquio y no un proceso inquisitivo. No se criticará ningún aspecto, se propondrán preguntas claras y precisas, y no se orientaran las preguntas con comentarios que puedan influir al interesado.
Se puede utilizar un único método de análisis de puestos de trabajo, o combinar los métodos según la relevancia y complejidad del puesto de trabajo.
Una vez realizada la investigación, los datos obtenidos deben ser sistematizados y plasmados en un documento, tanto el contenido como las condiciones del puesto.
El método más generalmente aceptado y más adecuado para plasmar los resultados del análisis de puestos de trabajo, es la redacción de una ficha de análisis, en la cual deben figurar los siguientes parámetros.
o Nombre del hospital.o Denominación del puesto.
o Número de codificación del puesto.
o Ubicación física del puesto.
o Posición jerárquica en la organización y subordinados.
o Finalidad y misión del puesto dentro de la organización.
8.2.- Descripción de puestos de trabajo.
Una vez obtenidos los datos del análisis, se procede a la descripción de las tareas, separando las específicas del puesto de las periódicas y las ocasionales.
A la hora de realizar la descripción de puestos de trabajo, se deben redactar las funciones, actividades, tareas u operaciones que se desarrollan en el puesto. Es recomendable que a la hora de establecer funciones, sean generales y globales.
A efectos de la selección, los resultados se suelen registrar en forma de profesiogramas, monografías profesionales y catálogos de profesiones.
o Profesiogramas: Son fichas simples en las cuales de detallan las características fisiológicas y psicológicas del puesto de trabajo, así como sus exigencias de formación.
o Monografías profesionales: Son estudios más completos referidos a profesiones determinadas en los que, además de la descripción y especificación del trabajo, se incluyen otros datos de la profesión (relaciones con otras tareas, perspectivas económicas, oportunidades de ascenso y promoción). Son utilizados, sobre todo, para la orientación profesional.
o Catálogos profesionales: Incluyen el mayor número posible de profesiones de un país y las descripciones de las tareas. Las profesiones están identificados por títulos estándar y clasificados por grupos de trabajo similares. La más importante es la Clasificación Internacional Uniforme DE ocupaciones, editada por la Organización Internacional del Trabajo, que se divide en 10 grupos, más uno sin número clave para las fuerzas armadas, los grupos de dividen en 73 subgrupos, a su ves subdivididos en 201 grupos unitarios, subdividido en 1345 ocupaciones diferentes.
Estos catálogos se utilizan fundamentalmente, para reclutamiento y colocación profesional internacional, y son de considerable ayuda para iniciar un buen análisis de la tarea. Desde un punto de vista psicotécnico, es preferible agrupar las profesiones en función de las condiciones psicológicas exigidas.
Suelen hacerse una clasificación pluridimensional con los siguientes grupos:
1. Carácter del trabajo: trabajo psíquico (sobre todo mental), trabajo psicofísico (equilibrio entre el mental y el muscular), trabajo físico (predominantemente corporal).
2. Elemento utilizado: trabajo verbal (ejecutado mediante el lenguaje hablado), trabajo abstracto (se utilizan conceptos lógicos, trabajo espacial (manipular y cambiar la posición de cuerpos en el espacio).
3. Ritmo: trabajo automatizable (la mayoría de sus operaciones no cambian con el tiempo y pueden realizarse automáticamente), trabajo variable (modificaciones frecuentes, atención constante).
A la hora de definir los puestos de trabajo, es conveniente realizar los perfiles de puesto de trabajo que deben contener la siguiente información:
1. Denominación del puesto.
2. Misión.
3. Dependencia jerárquica.
4. Funciones y actividades a desempeñar.
5. Formación académica: definiendo titulación necesaria para desempeñar el puesto.
6. Relaciones del puesto.
9.- ESTIMACIÓN DE NECESIDADES DE PLANTILLA Y DOTACION DE PESOS.
El gasto en recursos humanos es el más elevado de todos los que existen en cualquier centro sanitario.
El análisis del trabajo de la enfermería asistencial se realiza habitualmente con alguno de estas finalidades:
o Analizar la productividad del personal.
o Prever las necesidades del personal.
o Facturar y calcular costes.
El segundo punto corresponde a lo que estamos analizando en este tema.
La pregunta que nos realizaríamos sería ¿Cuánto personal de enfermería necesitaremos en esta unidad y en cada turno? Se puede prever, a través del estudio de los pacientes que han estado en la unidad durante un tiempo concreto o histórico si e trata de analizar el largo plazo, o cuales van a ser las necesidades para mañana si se trata de adecuar los recursos a corto plazo. En función de esta estimación, se redistribuye el personal de enfermería de acuerdo con las necesidades. En ambos casos lo que se trataría es de analizar el trabajo de enfermería realizado en cada unidad, y basándonos en el trabajo realizado o en que hay que realizar, estimar las necesidades de personal de enfermería para cada unidad.
Los estudios sobre el trabajo de enfermería presentan una cierta variedad de descripciones sobre las tareas y actividades que realiza el equipo de enfermería. Algunos estudios son muy detallistas; por ejemplo, Hendrikson (90) divide el trabajo de enfermería en 12 grupos de tareas y a través de un estudio en un hospital, calcula el tiempo promedio que los enfermeros de ese hospital dedican a cada grupo de tareas. Dichas tareas eran las siguientes: con el paciente, historia clínica, preparación de tratamientos, cambio de turno, interacción profesional, diversas actividades clínicas, revisión de órdenes médicas, actividades del servicio, trabajo administrativo, comunicaciones telefónicas, suministros, diversas no clínicas.
Mehta en 1978, clasificó las actividades en 5 grupos: de cuidado directo, de cuidado indirecto, tiempo de traslado, comunicaciones y tiempo personal.
Hurst en 1992, clasifica las actividades en 4 grupos: directos, indirectos, actividades que no son de enfermería y tiempo personal.
Otros estudios, quizás más interesantes, se han dedicado a analizar las actividades de atención al paciente. El sistema PRN (Project de Recherche en Nursing), ha sido desarrollado por la Universidad de Montreal en Canadá, que ha elaborado un método de cálculo de las necesidades de enfermería. Este sistema se divide en tres módulos.
1. Cuidados directos e indirectos.
2. información sobre el paciente.
3. tareas administrativas, mantenimiento y desplazamientos.
Los cuidados directos son aquellos realizados en la cabecera del enfermo.
Los cuidados indirectos son aquellos ejecutados en otro lugar de la unidad de hospitalización.
La información sobre el paciente comprende elaborar el dossier y el plan de enfermería, comunicarse con el personal de enfermería y otro personal asistencia, etc.
El mantenimiento comprende todas las tareas de cuidado de material.
Los desplazamientos, tanto con el enfermo como sin él son contabilizados.
La base del sistema PRN es considerar las actividades que deben realizarse para el paciente. Estas actividades están agrupadas en ocho tipos de necesidades: respiración, alimentación y rehidratación, eliminación, higiene y confort, comunicación, tratamientos y métodos diagnósticos.
Para cada tipo de necesidad se han determinado las posibles acciones del enfermero y se han tipificado en 249 intervenciones de enfermería. Cada intervención ha sido ponderada según un número de puntos. Cada punto representa un período de tiempo de 5 minutos. Por ejemplo, una observación de los signos vitales realizada de una a tres veces al día recibe i punto, y una sesión de hemodiálisis recibe 21 puntos.
El sistema del PRN es muy útil para prever el trabajo en los próximos turnos en una unidad y determinar las necesidades de personal de la misma. También es posible utilizar el método del PRN para calcular las necesidades de personal de enfermería en cada unidad en base al análisis del número de intervenciones realizadas en una unidad y del tiempo necesario para desarrollar las mismas.
El uso de estándares de tiempos es imprescindible en los estudios de predicción. En estos estudios se valora el tiempo necesario de enfermería para cada turno en función del plan de cuidados. El trabajo realizado por un enfermero solo puede medirse a través de la observación directa del mismo y no a través de observar pacientes. Lo que se hace al utilizar los estándares es ahorrar el trabajo de medir realmente el trabajo realizado.
Los estándares más sencillos son los que adjudican un número de horas de enfermería a un paciente en función del servicio donde estaba hospitalizado. En este sistema se utiliza el servicio como una aproximación a la dependencia del paciente. El número de horas variaba según la especialidad médica del paciente. Algunos de los estándares publicados son los siguientes.
o Cuidados intensivos: 12 horas de consumo de tiempo de enfermería en 24 horas.
o Pediatría: 4 horas de consumo de tiempo de enfermería en 24 horas.
o Medicina, cirugía y cuidados intermedios: 3 horas de consumo de tiempo de enfermería en 24 horas.
o Puérperas: 2,5 horas de consumo de tiempo de enfermería en 24 horas.
o Recién nacidos: 2 horas de consumo de tiempo de enfermería en 24 horas.
o Cuidados mínimos: 1,5 horas de consumo de tiempo de enfermería en 24 horas.
9.2.- Distribución de la plantilla por categorías.
Los cuidados de enfermería las proporcionan enfermeros y auxiliares de enfermería. La proporción entre ambos profesionales debe ser la adecuada para conseguir una calidad de cuidados y obtener resultados eficientes. Los criterios de distribución por unidades son los siguientes:
o Cuidados intensivos: 65 % tiempo aportado por enfermeros y 35 % aportado por auxiliares.
o Pediatría: 80 % tiempo aportado por enfermeros y 20 % por auxiliares.
o Medicina: 55 % tiempo aportado por enfermeros y 45 % por auxiliares.
o Cirugía: 70 % aportado por enfermeros y 30 % por auxiliares.
o Puérperas: 60 % tiempo aportado por enfermeros y 40 % por auxiliares.
o Recién nacidos: 75 % aportado por enfermeros y 25 % por auxiliares.
o Cuidados intermedios: 50 % tiempo aportado por enfermeros y 50 % por auxiliares.
o Cuidados mínimos: 20 % aportado por enfermeros y 80 % por auxiliares.
9.3.- Distribución de la plantilla por turnos.
Las tareas de enfermería y sus correspondientes cargas de trabajo, no de distribuyen por igual entre los tres turnos de trabajo. Además, esta distribución tiene que ver con las características de los cuidados a proporcionar.
Como líneas generales, a la hora de realizar la distribución por turnos se podrían utilizar las siguientes referencias, teniendo en cuenta que pueden ajustarse a las peculiaridades de cada unidad:
o Cuidados mínimos: 70 % mañana, 20 % tarde y 10 % noche.
o Cuidados normales: 60 % mañana, 30 % tarde y 10 % noche.
o Cuidados intermedios: 50 % mañana, 30 % tarde y 20 noches.
o Cuidados semiintensivos: 45 % mañana, 30 % tarde y 25 % noche.
o Cuidados intensivos: 40 % mañana, 30 % tarde y 30 % noche.
9.4.- cálculo del número de puestos de enfermería.
El cálculo del número de puestos de enfermería se basa en el establecimiento de las horas apropiadas para realizar el trabajo óptimo, durante un período dado, y dividirlo por las horas de la jornada durante la cual el puesto deba ser ocupado.
9.4.1.- cálculo de las horas de enfermería necesarias en 24 horas.
Se calcular multiplicando el número de camas de la unidad por el índice de ocupación y por el número de horas de enfermería por paciente, cada 24 horas.
Si la unidad tienen 30 camas, el índice de ocupación se estima en el 80 % y las horas de enfermería por paciente cada 24 horas es igual a 3, como en el caso de la unidad de hospitalización médica, el tiempo de enfermería necesario, cada 24 horas será = 30 x 0,80 x 30 = 72 horas.
9.4.2.- Distribución de las horas por categorías.
Se calculan, en función del criterio porcentual establecidas. Como la hemos fijado en 55 % para enfermeros y 45 % para auxiliares, tendremos:
Tiempo enfermero en 24 horas = 0,55 x 72 =39,6.
Tiempo auxiliar en 24 horas = 0,45 x 72 = 32,4.
9.4.3.- Distribución de las horas por turnos.
El criterio establecido para la unidad de hospitalización médica es similar a los cuidados intermedios 50/30/20, para los turnos de mañana, tarde y noche respectivamente, por lo tanto las horas serán:
ENFERMERAS:
o Turno de mañana: 39,6 x 0,50 = 19,80.
o Turno de tarde: 39.6 x 0,30 = 11,88.
o Turno de noche: 39,6 x 020 = 7.92.
AUXILIARES DE ENFERMERÍA:
o Turno de mañana: 32,4 x 0,50 = 16,2.
o Turno de tarde: 32,4 x 0,30 = 9,72.
o Turno de noche: 32,4 x 0,20 = 6,48.
9.4.4.- Cálculo del número de puestos de enfermería por categorías y turno.
Conocido el número de horas por categoría y turno de trabajo, se dividen por las horas aportadas en cada turno por cada puesto, para obtener el número de puestos necesarios.
o Turno de mañana: 19.80 / 7 = 2,83 puestos enfermero. 16,2 / 7 = 2,3 puestos auxiliar.
o Turno de tarde: 11,88 / 7 = 1,7 puestos enfermero, 9,72 /7 =1,38 puestos auxiliar.
o Turno de noche: 7,92 / 10 = 0,79 puestos enfermero, 6,48 / 10 = 0,64 puestos auxiliar.
Estos serían los puestos de enfermería por categoría y turno, necesarios a cubrir para una unidad de 30 camas de hospitalización médica.
9.5.- Cálculo de la plantilla de enfermería.
Los puestos deberán estar ocupados todos los días del año, y es obvio que el personal tiene sus días libres, sus festivos y tiene un mes de vacaciones.
Para calcular la plantilla se calculan las horas año de cada puesto, y se divide por la jornada anual de trabajo de cada trabajador.
Si multiplicamos el número total de horas a cubrir al año por los puestos de enfermería por categoría y turno, obtendremos el número total de horas que es necesario cubrir.
ENFERMERAS
o Turno de mañana: 2,83 puestos de enfermero x 365 días del año x 7 horas = 7,230.
o Turno de tarde: 1,7 puestos de enfermero x 365 días al año x 7 horas = 4,343.
o Turno de noche: 0,79 puestos de enfermero x 365 días al año x 10 horas = 2,883.
El total de horas de enfermero necesario a contratar sería la suma de la anterior: 14,456. Si este total de horas lo dividimos por la jornada laboral anual que tienen los enfermeros, en el centro sanitario, por ejemplo 1655 horas al año, el resultado sería el total de enfermeros que necesitamos contratar para cubrir la actividad en las 30 camas de hospitalización médica, en este caso serían: 14,456 / 1,655 = 8,7 enfermeros.
AUXILIAR DE ENFERMERÍA
o Turno de mañana: 2,3 puestos de auxiliar x 365 días al año x 7 horas = 5,876 horas.
o Turno de tarde: 1,38 puestos de auxiliar x 365 días al año x 7 horas = 3,526 horas.
o Turno de noche: 0,64 puestos de auxiliar x 365 días al año x 10 horas = 2,336 horas.
El total de horas de auxiliar necesario a contratar sería la suma de lo: 11,738. Si este total de horas lo dividimos por la jornada laboral anual que tienen los auxiliares, por ejemplo 1,655 horas al año, el resultado sería el total de auxiliares que necesitamos contratar para cubrir la actividad en las 30 camas de hospitalización médica, en este caso serían, 11,738/ 1,655 = 7,1 auxiliares de enfermería.
En cuanto a las cifras decimales, comentar que si se tratase de una de una sola unidad de enfermería, sería necesario redondear, pero tratándose de más unidades, es conveniente hacer la suma total de los decimales del resto de unidades, ya que son horas de enfermería que es necesario cubrir, y se deben contratar a las personas que fuese preciso para dar cobertura a dichas horas.
10.- NIVELES DE DEPENDENCIA.
Hay dos métodos de medir lo que se espera del equipo de enfermería: uno es el propio de su profesión y consiste en los planes de cuidados; y el otro, se basa en la dependencia del paciente. El plan de cuidados es la herramienta que marca los objetivos del trabajo de enfermería, aunque solo cubre el trabajo clínico. El segundo método parte de una hipótesis, que es la siguiente: los pacientes más dependientes requieren un trabajo mayor de enfermería.
Un sistema muy conocido recibe el nombre de su autor Montesinos (86).
Este sistema analiza 16 variables del sujeto (edad, peso, 4 variables de cuidados personales, 3 variables de comunicación y 7 variables de cuidados técnicos). Para cada variable el paciente recibe una puntuación entre 1 (menos dependiente) y el 4 (más dependiente). La suma de puntos nos da una escala que va desde el 16 en los menos dependientes, hasta 18 puntos, enfermos muy poco dependientes de 19 a 22 puntos, poco dependientes de 23 a 32, dependientes de 33 a 42, muy dependientes de 43 a 45 y enfermos altamente dependientes de 54 a 64.
El factor principal a tener en cuenta como criterio de la medida de las necesidades de personal de enfermería está constituido por las exigencias en cuidados de los enfermos, cuya duración aumenta en función de la gravedad del estado del paciente o de su grado de dependencia.
Este criterio es básico, puesto que permite establecer una relación directa entre el volumen de cuidados exigidos y la utilización del personal de enfermería. Este es un criterio que, gracias a las numerosas investigaciones, ofrece valores bien fundados y posee las bases de un modelo de dotación reconocido como el más apropiado actualmente.
Existen otros factores que difieren en número e importancia de un hospital a otro. Estos factores ejercen una influencia sobre las necesidades en personal de enfermería, porque provocan un aumento permanente o variable de la carga de trabajo de este personal. Estos factores son los siguientes:
o La hospitalización de los enfermos.
Las formas de admisión de los enfermos, pueden crear sobrecargas de trabajo periódicas de ciertos servicios.
La reducción de la hospitalización, la reducción del número de enfermos independientes acrecienta el trabajo dado que aumenta el índice de rotación de pacientes, mayor número de ingresos y altas.
El tratamiento de los enfermos ambulantes en los servicios clínicos acrecienta las tareas de personal.
o La gestión de los servicios de cuidados de enfermería.
La organización o el reparto del trabajo, el tipo de horario de trabajo pueden constituir una subutilización o sobreutilización del personal en el curso de la jornada.
La organización de las libranzas o las vacaciones, no siempre tiene en cuenta y se adapta a la presión asistencial, número de pacientes o gravedad de los mismos.
o El grado de automatización de los servicios administrativos, técnicos y de hostelería.
Tienen una influencia directa sobre la carga de trabajo del personal de enfermería al nivel de los servicios de los enfermos (envío de muestras, usos informáticos, modos de transporte de los enfermos, distribución de comidas, equipos disponibles, etc.).
o Estructura y organización de los servicios médicos.
La variedad, la dimensión de los servicios especializados.
La complejidad de las estructuras y las funciones, el número de los médicos.
El grado de coordinación entre los servicios médicos y enfermeros. Todo ello ocasiona irregularidades en el volumen de trabajo, fragmentan el flujo de trabajo, perturban el programa de trabajo.
o La enseñanza y la investigación.
La enseñanza de los estudiantes de enfermería y también los de medicina, aumenta el trabajo y las responsabilidades del personal de enfermería.
La investigación clínica, acrecienta de forma constante el trabajo de ciertos miembros del equipo de enfermería que se dedica a ella.
o Condiciones estructurales.
Insuficiencia de locales, barreras arquitectónicas, hacen que las necesidades de plantilla se vean modificados de unos centros a otros, para salvar este tipo de problemas.
Los trabajos de investigación sobre los que se basa el modo de cálculo de dotación de pesos, se fijan sobre los diversos grados de dependencia de los enfermos con respecto a los cuidados de enfermería. Los resultados de estas investigaciones han demostrado que la duración de los cuidados directos es proporcional a la gravedad del estado del enfermo. Los investigadores han desarrollado los métodos de clasificación de los enfermos según su estado de dependencia y la medida de la duración de los cuidados para cada una de las categorías de dependencia.
La guía utilizada en base al estudio de necesidades de enfermería en Suiza, clasifica a los enfermos en tres categorías:
o Categoría 1: independientes.
o Categoría 2: semi-dependientes.
o Categoría3: totalmente dependientes.
Las proporciones entre las diversas categorías de personal, enfermeros y auxiliares, dependen de la situación y el tipo de pacientes que haya en cada centro sanitario, variando considerablemente la proporción en base al tipo de cuidados que sea necesario administrar, el nivel de calidad en la concepción de los cuidados, determinados por el hospital de igual forma que el modo de gestión de los servicios de enfermería.
Por otro lado, está la adecuación del reparto de personal en el curso de la jornada laboral. La actividad asistencial no es igual en el turno de la mañana, que en el resto de turnos, en las unidades convencionales de hospitalización, sin embargo existen unidades que las cargas de trabajo funcionan en determinados picos horarios o que son bastante homogéneos durante los tres turnos, todo esto debe estar analizado y ser flexible a la hora de introducir cambios en la distribución del personal de una unidad a lo largo de las 24 horas del día.
Las guías utilizadas en el método de cálculo de necesidades en personal de enfermería se adaptan a las proporciones de las enfermedades por categoría de dependencia y por unidad, a la duración de los cuidados directos por categoría de dependencia, así como la duración de los cuidados indirectos.
Para calcular el número de horas de cuidados directos e indirectos necesarios en los enfermos de una unidad de cuidados y por consecuencia para estimar las necesidades de personal de cada unidad es suficiente con conocer:
o El número de enfermos en cada categoría de dependencia.
o La duración de los cuidados directos correspondiente a cada categoría de dependencia.
o La duración de los cuidados indirectos (constante).
En estudios realizados en Suiza, la distribución en 11 hospitales de dicho país, de los niveles de dependencia fue la siguiente:
o Categoría de dependencia 3: entre el 3 % (límite inferior), 7 % (límite medio) y el 11 % (límite superior) de los pacientes ingresados.
o Categoría de dependencia 2: entre el 82 % (inferior), 84 % (medio) y el 86 % (superior) de los pacientes ingresados.
o Categoría de dependencia 1: entre el 5 % (inferior), 9 % (medio) y 13 % (superior) de los pacientes ingresados.
Estas cifras muestran las variaciones posibles en el seno de la misma categoría y deben estar ajustados entre las categorías para cubrir el 100% de los enfermos de una unidad. Representan una base objetiva sobre la cual los hospitales pueden basarse para calcular la dotación en personal de las unidades de cuidados generales.
La duración de los cuidados directos por enfermo y por 24 horas para cada categoría de dependencia ha sido calculada estableciendo una horquilla de tiempo de forma estadística, del tiempo dedicado en 100 pacientes de cada una de las categorías de dependencia expresada en minutos:
o Categoría de dependencia 3: entre 135 (límite inferior), 175 (medio) y 215 minutos (límite superior).
o Categoría de dependencia 2: entre 87 (inferior), 90 (medio) y 113 minutos (superior).
o Categoría de dependencia 1: entre 17 (inferior), 26 (medio) y 35 minutos (superior).
El uso de estas cifras se realizará de la siguiente manera:
o Límite inferior: en un estudio donde las categorías de personal están utilizadas 24 horas según sus competencias, sin carga de trabajo suplementario. Debido a los factores de las exigencias de cuidados de los enfermos, el límite inferior representa el umbral por debajo del cual no se puede descender sin riesgo de perjudicar a los enfermos. Por debajo de este umbral es importante examinar de si la seguridad de los pacientes está garantizada.
o Límite medio: el hospital que tiene como meta la de ofrecer los cuidados adecuados a los enfermos, y que persigue utilizar al personal según sus competencias, debería emplear los datos de la media. En un servicio racionalmente organizado, donde el personal se beneficie de una supervisón y perfeccionamiento continuo, así como de una evolución periódica, el margen de tiempo así calculado permitirá tender hacia un cuidado óptimo.
o Límite superior: un cálculo de la dotación basado en el límite superior debería permitir responder a los objetivos de cuidados óptimos antes comentados, y además una unidad de cuidados así dotada tiene la posibilidad de ofrecer a los enfermos y a su entorno cuidados verdaderamente individualizados. Esto favorece su entorno a la autonomía y contribuye a evitar la rehospitalización.
En cuanto a los cuidados indirectos, que cubren el conjunto de las prestaciones suministrados por el personal de enfermería desde fuera de la presencia del enfermo, representa según los datos de este estudio, unos 75 minutos por enfermo y 24 horas.
En cuanto a las tareas hoteleras, el personal de enfermería incluye una cierta proporción de tiempo de auxiliar de enfermería, dedicada a las prestaciones que se denominan tareas hospitalarias. Estas tareas representan unos 60 minutos por enfermo y 24 horas y se refiere únicamente al cálculo de personal auxiliar de enfermería.
Estas cifras tienen esencialmente un valor indicativo. Se recomienda a los hospitales calcular ellos mismos sus proporciones de enfermos en las diferentes unidades. Utilizando para ello las parrillas de niveles de dependencia, se puede determinar el porcentaje de pacientes de cada uno de los niveles de dependencia. Para que el examen sea válido, debería de ser realizado a intervalos regulares y chequear estos datos al menos cada 4 meses. Los resultados obtenidos permitirán tener en cuenta no solamente las variaciones diarias, sino también estacionales que permitan calcular una media apropiada a la situación del hospital.
Una vez conocidos los totales de pacientes por categoría de dependencia, se multiplica por la duración media de cuidados directos. Esto da la duración en minutos, a lo que hay que sumar el número total de pacientes multiplicado por la constante de tiempos indirectos, y de esta manera se obtiene el total de tiempo de cuidados directos e indirectos en minutos. Se divide por 60 y se obtiene la conversión en horas.
Otros estudios como el SIGNO establecen 4 niveles de dependencia, a los que se les asocia una puntuación y unos tiempos de atención directa e indirecta, basándose en un sistema de medición similar a la parrilla de Montesinos. El SIGNO se planteó como objetivo establecer una marca de referencia que permitiera en primera instancia definir la estructura del hospital, identificando con ello los gestores de gasto y a asignación de costes a las unidades mínimas de gestión o Grupos Funcionales Homogéneos. De esta manera, la imputación de costes por niveles de dependencia se consideró el nivel B de imputación de costes de la unidad de hospitalización para la contabilidad analítica.
11.-CAPTACION DE PERSONAL INTERNO Y EXTERNO.
El reclutamiento es una etapa previa a la selección que tiene por objeto disponer de un número suficiente de candidatos interesados en un puesto que se pretende cubrir.
Su importancia es enorme, hasta el punto de poder determinar las posibilidades de éxito o fracaso de la selección, puesto que si el reclutamiento proporciona malos candidatos, la selección no podrá ser buena.
Una buena política de reclutamiento exige:
1. Buena planificación del personal del centro sanitario, que permite determinar fácilmente si existe paro encubierto.
2. Buen conocimiento de las exigencias del puesto a cubrir.
3. Buen conocimiento del mercado.
4. Determinar acertadamente el número de personas que es necesario reclutar por cada vacante a cubrir.
5. conocer el presupuesto de que se dispone para cada vacante.
El reclutamiento consta de un conjunto de procedimientos destinados a atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces de ocupar puestos en la organización. Es un sistema de información mediante el cual el hospital divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo según sus necesidades.
El reclutamiento supone el primer contacto entre el hospital y las personas que quizá puedan incorporarse al mismo.
El proceso parte de la información sobre las necesidades, presentes y futuras, del hospital y sigue con la investigación e intervención en las fuentes capaces de proporcionar el número suficiente de candidatos.
Estas fuentes de reclutamiento son diversas:
o Los trabajadores del propio hospital: promoción interna, traslado horizontal y reconversión.
o Instituto Nacional de Empleo (INEM).
o Facultades, escuelas, Centro de Organización e Información de Empleo (OPE).
o Centros de Formación Profesional.
o Colegios profesionales.
o Anuncios: en prensa, en boletines, en revistas profesionales.
o Archivo de solicitudes o bolsas de trabajo.
o Trabajadores eventuales, interinos, contratados temporales.
Existen tres grupos de personas que pueden ser objeto de reclutamiento, según sean las circunstancias del hospital y las exigencias del puesto a cubrir:
1. Personas que ya trabajan en el hospital (cambio de puesto con o sin promoción).
2. Personas que no trabajan en el hospital, pero tienen experiencia en el mismo cargo en otro centro hospitalario con categoría igual o inferior.
3. Personas sin experiencia porque acceden a su primer empleo o porque han hecho un trabajo diferente.
La experiencia profesional conlleva ventajas e inconvenientes:
1. Ventajas: integración rápida. El candidato tiene más confianza en sí mismo. Conocimiento de técnicas útiles. Capacidad de reacción ante imprevistos.
2. Inconvenientes: dificultad para cambiar sus hábitos y técnicas, dificultad de adiestramiento y para la eliminación de vicios.
11.1.- Captación de personal interno.
La búsqueda de personal en el propio hospital es una forma muy eficaz de reclutamiento. Este método es utilizado cuando se necesita cubrir un puesto y el hospital trata de ocuparlo mediante la promoción de sus empleados (movimiento vertical), su transferencia entre áreas (movimiento horizontal) o su transferencia con promoción (movimiento diagonal, traslado con ascenso). Este procedimiento exige una intensa y continua coordinación e integración del departamento de recursos humanos con el resto de las Direcciones del hospital.
Para realizar los traslados y promociones, es necesario investigar las necesidades del puesto a cubrir para realizar la transferencia. Las ventajas que tiene este sistema serían:
o Estimulación de la moral y el rendimiento, la iniciativa y el interés.
o Compensación a la fidelidad.
o Aprovechamiento de las capacidades potenciales de los trabajadores lo que permite el acceso de los más capaces.
o Mejora del clima laboral.
o Incremento de la permanencia.
o Posibilidad de satisfacer a varios empleados con ascensos encadenados, dar solución a cambios de áreas solicitadas por trabajadores de distintas áreas concretas.
o El ascendido es mejor aceptado por el resto de los trabajadores.
o Conocimiento previo del hospital.
Los inconvenientes serían que se produce una ambiente cerrado (no se incorporan nuevos trabajadores y clima de estrategias e intrigas).no debe practicarse reclutamiento interno solo cuando hay promoción, sino en cualquier vacante que se produzca, puesto que los trabajadores de distintas áreas pueden querer cambiar de puesto por muchos motivos y es conveniente brindarles la oportunidad de que lo hagan, siempre valorando que es posible y no va en contra de los intereses del hospital.
Se debe de establecer un sistema de petición de traslados dentro de los trabajadores, de tal manera que el trabajador solicita el traslado., la petición es enviada a la Dirección de Enfermería, donde se archivan las solicitudes y en las distintas comisiones de trabajo del Hospital, son valoradas y consideradas las peticiones en función de los criterios que se marquen para priorizar los mismos.
Cuando una vez analizada la solicitud del traslado, este no sea posible, se debe dar una explicación clara que satisfaga y convenza al solicitante. En el caso de que sea el hospital el que vea ventajas en el cambio de un trabajador, también se deben exponer claramente con el objetivo de obtener su conformidad.
11.2.- Captación de personal externo.
En los hospitales, tradicionalmente se realiza mediante bolsas de trabajo, el INEM o anuncios en prensa, en el caso de puestos de carácter temporal.
Para ocupar puestos con carácter indefinido, se realizan oposiciones u ofertas públicas de empleo, que tienen en cuenta normalmente los méritos o currículo vital del trabajador y fase de examen. La fase de examen suele incluir prueba de conocimientos específicos o pruebas psicotécnicas y de personalidad. En algunos procesos de selección de hospitales se ha incorporado la fase de entrevista, ampliamente implantada en las empresas, pero muy novedosa en el mundo sanitario.
Un método de reclutamiento muy usado en el mundo de las empresas es la ubicación de anuncios, que puede ser muy útil en ciertos casos en el medio hospitalario, sobre todo a la hora de localizar aquellas especialidades con más escasez en el mundo sanitario como las matronas, anestesistas, etc.
El anuncio debe ser claro, conciso y motivador. Para elaborarlo, se han de tener en cuneta los siguientes aspectos: que se ofrece a los candidatos, escoger el medio donde publicar el anuncio (periódico, día y lugar de inserción, tamaño adecuado y tipografía idónea), escoger el mensaje y decidir el tipo de anuncio, exigencias del puesto 8titulación, experiencia, edad, sexo, responsabilidad, cualidades), forma de establecer el primer contacto y mención de los documentos a enviar (currículo vital y expediente académico, carta manuscrita, etc.).
12.- SELECCIÓN DE PERSONAL.
12.1.- Preselección de candidatos.
Después de realizar la captación de personal interno y externo, la siguiente etapa en la selección de personal es la preselección de candidatos.
Los sistemas de preselección incluyen cartas de solicitud, impreso de solicitud de empleo y entrevista:
o Las cartas de solicitud de empleo que llegan al hospital son el primer elemento de juicio sobre el candidato, y suelen recibirse tras la publicación en anuncios de prensa, cuando se abre la bolsa de trabajo o en cualquier momento.
Hay cartas cuyo aspecto ordenado, limpio, sistemático, lenguaje claro, funcional y correcto predisponen a favor del candidato. En cualquier caso, la preselección mediante la carta resulta muy delicada y debe contarse con un margen de error considerable. Habitualmente la carta se acompaña del currículo vital, que no suele estructurarse y presentarse de la misma manera por todos los candidatos. Por ello es necesario tener en cuenta sus sistemas de valoración y analizar con detalle los méritos presentados por el aspirante al puesto, que es lo que mas nos debe orientar, a si es válido o no para ocupar el puesto de trabajo.
o El impreso de solicitud de empleo es un sistema formalizado, especialmente útil cuando se prevé un gran número de solicitantes para cualquier puesto. Ofrece la ventaja de que se obtienen los mismos datos de todos los candidatos, lo que facilita su comparación y eventual tabulación. En este impreso se debe recoger una serie de parámetros estandarizados, que tienen un sistema de puntuación homogénea que orienta de forma clara en la preselección de candidatos, estas variables suelen ser:
• Datos personales y titulación académica necesaria para desempeñar el puesto de trabajo, como requisito imprescindible.
• Cursos de post-grado relacionados con el perfil del puesto y no relacionados con el mismo, con una puntuación inferior de estos últimos en el baremo.
• Participación en congresos y publicaciones de trabajos de investigación en revistas profesionales.
• Desarrollo de actividad como formador, cursos, universidad, etc.
• Experiencia profesional relacionada con el puesto de trabajo, tipo hospital, período de tiempo en cada puesto.
En función de la puntuación obtenida, podrá pasar a la siguiente fase del proceso de selección o quedará excluido el candidato.
o La entrevista de preselección, consiste en un breve encuentro en que se estudia el cumplimiento o no de las condiciones básicas requeridas para el puesto (experiencia y conocimiento), así como alguna otra información sobre la personalidad del candidato.
Para reducir la subjetividad en la valoración de los curricula o de los impresos de solicitud de empleo se deben establecer claves de valoración como los siguientes:
1. Sistema de juicios globales, que exige establecer de antemano algunos criterios:
o Excelente: reúne todos los requisitos esenciales de formación, experiencia, edad, etc.
o Bueno: le falta alguno de los requisitos esenciales, pero lo compensa por la excelencia en otros aspectos.
o Regular: reúne sólo algunos requisitos básicos.
o Malo: apenas reúne alguno de los requisitos exigibles.
2. Sistema de puntos: siguiendo un baremo predeterminado, se puntúa al candidato en función de sus características. La puntuación máxima se establece según unos aspectos cuantitativos (estudios básicos y profesionales, cursos, experiencia profesional). Los factores cualitativos (trayectoria profesional, tiempo invertido en la formación, razones del cambio de hospital u otros) son de difícil valoración y no suelen considerarse válidos en sentido positivo, sino negativo.
12.2.- Proceso de selección.
La selección se puede entender como un proceso de comparación que va seguido de un proceso de decisión.
1. Proceso de comparación. La selección debe tomarse como un proceso realista de comparación entre dos variables: los requisitos del puesto y el perfil de las características de los candidatos
La ficha profesiográfica debe recoger aquellos factores que se consideran relevantes a tener en cuenta en el perfil y requisitos del puesto de trabajo:
o Formación académica y específica.
o Experiencia en el puesto de trabajo en concreto o en similares.
o Conocimientos informáticos.
o Rasgos de personalidad (madurez, realismo, seguridad en si mismo, responsabilidad, sociabilidad, iniciativa, dotes de mando).
o Interés y actitudes respecto a la tarea, al lugar de trabajo, etc.
No todos los factores pesan lo mismo. En función del tipo de puesto se ponderarán de una forma u otra. Se deben definir factores imprescindibles, que deciden si pasa o no un candidato, pues es estrictamente necesario el poseerlos, u habrá otros factores deseables, que se interpretan como características muy deseables por parte del candidato, aunque no imprescindibles.
Una vez realizada la ficha profesiográfica, se compara con las características de los candidatos y se elige a los que igualen o superen esos requisitos. Es necesaria cierta flexibilidad, y en este sentido la selección se puede entender como una labor de encaje entre el diseño de puesto de trabajo y el perfil del candidato. Un candidato que se aproxime al perfil idóneo puede no ser rechazable siempre que la distancia entre sus características y las buscadas por el centro sanitario sean subsanables.
2. Proceso de decisión. Una vez realizada la comparación, varios candidatos pueden tener condiciones similares para ocupar el cargo. Hay que decidir entonces cuál es la persona más adecuada para este puesto de trabajo y que puede resultar más eficiente. Estas decisiones deben tomarse por el departamento de personal en su conjunto y por los responsables de la Dirección donde se encuentra el puesto de trabajo del futuro empleado.
Un proceso de selección completo debe seguir los siguientes pasos (aunque no es necesario que se cumplan todas):
1. Necesidad de personal.
2. Oferta de empleo y divulgación.
3. Recepción de candidatos.
4. Preselección.
5. Entrevista inicial.
6. Cuestionario de solicitud de empleo y currículo vital.
7. Pruebas psicotécnicas y/o de conocimiento específico.
8. Entrevista de selección.
9. Examen médico.
10. Acogida y período de pruebas.
11. Admisión definitiva.
12.3.- Técnicas de selección.
Existen distintas técnicas de selección como son los test psicológicos, las pruebas de conocimientos o de capacidad, los test de aptitud, los test de personalidad o la entrevista.
12.3.1.- Test Psicológico.
Las aptitudes, los rasgos de personalidad y los conocimientos de las personas se estudian mediante pruebas psicológicas. El test se basa en el análisis de una muestra del comportamiento del individuo, examinando en condiciones estandarizadas, indicativa de sus aptitudes y características para predecir su probable comportamiento en el futuro en un trabajo determinado.
Se trata de un procedimiento científico de diagnostico y medida, de un reactivo o prueba que aplicada a un sujeto indica el grado o índole de instrucción, aptitud o manera de ser.
Los test tienen mucho valor si se aplican con precisión y se interpretan correctamente. Es indispensable que lo realice un experto, con lo que será una técnica muy precisa que se presta muy bien al análisis y a las investigaciones objetivas.
Todo test psicométrico debe reunir como mínimo tres condiciones fundamentales:
1. Validez. Un test utilizado para seleccionar auxiliares de enfermería, por ejemplo, será válido si distingue entre buenas y malas auxiliares, para lo cual hay que determinar la correlación con la eficacia profesional.
2. Fiabilidad. Es el grado de constancia en la medida, que se verifica si coincide la puntuación varias veces de un mismo individuo en una misma circunstancia.
3. Tipificación. El resultado de un test es una puntuación directa, pero con ella no se sabe nada sobre su significado. Para averiguarlo es preciso compararla con las obtenidas por la población a la que el sujeto pertenece. Averiguar y ordenar las puntuaciones de la población de tipificar un test.
Para combinar los puntos obtenidos por una persona en varios test es preciso, en primer lugar, convertir las puntuaciones directas en tipificadas, a fin de homogeneizarlas y poder sumarlas para hallar una puntuación final única.
Entre las pruebas escogidas se pueden valorar más unas que otras. Si se considera que en la tarea objeto de la selección tienen más importancia las aptitudes medidas en unas pruebas que en otras, es necesario establecer diferentes coeficientes para cada test. Se multiplicará por este coeficiente la puntuación tipificada de las diferentes pruebas, sumándolas después para obtener la nota definitiva. Este proceso se denomina ponderación. De la correlación entre los test y el criterio de validez se obtiene la significación de los coeficientes. Un conjunto de test ponderados es una batería.
12.3.2.- Pruebas de conocimientos o de capacidad.
Las pruebas de conocimientos o de capacidad tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridas por el candidato a través del estudio, de la práctica y ejercicio profesional. Estas pruebas pueden ser orales, escritas o de ejecución de un trabajo o tarea. En el caso del personal sanitario suelen ser específicas, intentando investigar los conocimientos técnicos y específicos directamente relacionados con el puesto.
12.3.3.- Test de aptitud.
Así, las aptitudes pueden definirse en función de la estructura psíquica del sujeto (test de inteligencia, creatividad, etc.) o en función de las exigencias necesarias para realizar una determinada actividad. En el primer grupo destacan los test de inteligencia general, por ejemplo los de factores cognoscitivos, mientras que en el segundo grupo existen baterías para apreciar la disposición de los individuos hacia los distintos trabajos.
12.3.4.- Test de personalidad.
Los test de personalidad analizan las diversas cualidades determinadas por el carácter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos). Pueden ser genéricos (cuando revelan los rasgos generales de personalidad en su conjunto) o específicos (cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio, frustraciones, motivación, etc.).
12.3.5.- La entrevista de selección.
La entrevista es una de las técnicas de selección por excelencia, ampliamente utilizada en la selección de personal en multitud de empresas. En el sector sanitario es poco utilizado, pero cada vez se está implantando con más fuerza como necesaria en la selección de los equipos sanitarios.
La entreviste de selección tiene 4 fases: preparación, inicio, desarrollo y finalización.
1. La preparación de la entrevista. Conviene preparar la entrevista para un mejor desarrollo y garantizar la cohesión de tres factores: organización, persona y puesto.
El estudio del puesto debe incluir condiciones, contenidos y exigencias. Las relaciones y oportunidades de formación y desarrollo. Esto se hace mediante el análisis del puesto y el perfil profesiográfico.
El estudio del candidato se analiza bien sobre la solicitud, bien sobre el currículo, los datos personales, la formación, la experiencia y todo aquello que puede resultar significativo, además de toda la información sobre pruebas profesionales y psicotécnicas.
La elección de medios para realizar la entrevista debe estar muy preparada, definir la técnica apropiada, disposición del local y elección de puntos clave sobre los cuales se apoyará el desarrollo de la entrevista.
2. Inicio de la entrevista. Es necesario crear un clima favorable y de confianza, lo que se consigue gracias al local, o a la acogida y al tono de la conversación durante los primeros minutos.
La acogida será cordial; el candidato tiene que ser recibido personalmente, de manera espontánea y evitando un primer juicio basado en apariencias. Es conveniente entablar una charla sobre algo intrascendente, aunque relacionado con las circunstancias del encuentro.
El entrevistador debe presentarse y explicar los motivos y los objetivos de la entrevista, pidiendo al entrevistado su colaboración, conviene adaptarse, sobre todo al principio, a las características del candidato vistas en el currículo vital.
3. Desarrollo de la entrevista, los objetivos en esta fase son los siguientes:
o Obtener información sobre antecedentes personales y profesionales.
o Desarrollar información sobre formación y experiencia.
o Evaluar el desempeño profesional.
o Analizar características personales.
o Proporcionar la información necesaria.
Debe proporcionarse, también, información sobre el puesto, aunque es más interesante aguardar a que sea el entrevistado quien lo pida, o bien suscitar esa petición.
Han de evitarse algunos errores como, por ejemplo, inducir al candidato a que dé las respuestas deseadas, no escuchar activamente, prestando escaso interés o revelando falta de interés en la conversación, manifestar deseos de terminar cuanto antes; hablar más de lo necesario; no sintonizar con la situación personal del aspirante o tomas más notas de las necesaria.
4. Final de la entrevista de selección: Hay que estar seguro de haber obtenido toda la información, centrándose en los puntos fuertes y débiles del candidato con relación al puesto a cubrir, tras haberle dado la posibilidad de preguntar. Es necesario contarle cuáles serán los siguientes pasos en el proceso de selección y cuándo se pondrá el hospital en contacto con él. Se debe terminar la conversación de manera cordial y agradeciendo al entrevistado su interés.
El objetivo fundamental de la entrevista es obtener información. La habilidad para obtener información es la característica más destacada de un buen entrevistador y debe basarse en los siguientes factores.
1. Saber preguntar; la entrevista es una conversación, no un interrogatorio. Se evitaran las preguntas cerradas, siendo preferibles aquellas que requieran respuestas descriptivas. No debe incluirse las respuestas. El clima se relajará mediante comentarios colaterales.
2. Saber escuchar; hay que demostrar interés por lo que cuenta el candidato, interrumpiéndole lo menos posible. No se emitirán opiniones personales, ni se harán juicios de valor sobre lo que dice el entrevistado. No hay que discutir con él, ni criticar y es preferible dar menos información que la precisa. Se responderá a cuantas cuestiones plantee el candidato, pero sin excederse. Se reconducirá la conversación cuando el entrevistado se aparte de los objetivos de la prueba. Se ha de atender a su expresión corporal.
3. El silencio de la entrevista; es una técnica muy útil que estimula la expresión del entrevistado y le obliga a completar la información dada. Le permite, además, reflexionar sobre lo que acaba de decir e incrementa el sentimiento de comprensión y aceptación.
Una vez realizada la entrevista, hay que realizar la evaluación de los candidatos. Es la etapa clave y más delicada en la que se analizan los datos recogidos para pronosticar la adecuación al puesto del entrevistado. Esta interpretación ha de hacerse teniendo en cuenta las exigencias del puesto, los objetivos de la empresa y los del candidato. Es necesario evitar los siguientes errores:
1. Efecto impresión: Se trata del efecto causado por el candidato en función de datos científicamente poco significativos: fluidez verbal, extroversión, etc.
2. Efecto halo: consiste en valorar todo el conjunto en función de un único rasgo apreciado favorablemente.
3. Efecto horn: consiste en valorar todo el conjunto en función de un único rasgo apreciado desfavorablemente.
4. Esteriotipas o generalizaciones: dejarse influir por esteriotipos regionales, nacionales, etc.
5. Efecto proyección: Sobrevalorar a los candidatos, o aspectos concretos de los candidatos, por coincidir con algo que el entrevistador tenía prejuzgado o valorado de antemano.
6. Efecto contagio: cuando se tiene la experiencia de ver dos cualidades asociadas a menudo, es posible concluir que al percibir una de ellas, se encontrará necesariamente la otra.
7. Efecto tendencia central: tentación de no comprometerse, de evaluar a todos los candidatos en términos medios, sin discriminar.
8. Efecto polaridad o de tendencias extremas: evaluar muy bien o muy mal todos los elementos de un candidato.
La evaluación de los candidatos debe registrase en un informe, donde se interpreten los datos significativos del candidato; después se emite un juicio de evaluación sobre los factores o requisitos exigidos por el puesto: puntos fuertes y débiles del entrevistado con relación al trabajo vacante. Por último, se redacta una justificación del juicio sobre la idoneidad del candidato y se debe estimar una puntuación, en base al baremo establecido en la fase de entrevista, puntuando cada uno de los ítems, previstos previamente.
12.4.- Comprobación de datos.
Una vez realizadas las pruebas y una vez seleccionadas el candidato, los siguientes pasos serán el reconocimiento médico y el examen de documentación.
12.4.1.- El reconocimiento médico.
Es necesario para comprobar la idoneidad física de la persona para el puesto al que será destinado.
Es una garantía para el nuevo empleado y para el centro sanitario (pues ayuda a reducir futuros absentismos, accidentes, etc.
12.4.2.- El examen de la documentación.
Es fundamental realizarlo de forma concienzuda y detallada, sobre todo en aquellos procesos de selección donde los méritos o currículo vital, tiene un gran peso a la hora de la selección de personal.
Se realizará la comprobación de toda la documentación aportada, titulación académica, cursos realizados, trabajos de investigación, experiencia profesional previa con justificantes laborales y comprobación con la vida laboral que expide la Seguridad Social. La comprobación de la documentación se debe realizar con la presentación de originales o con fotocopias compulsadas por organismos públicos oficiales.
13.- ACOGIDA DE PERSONAL.
Una vez contratado, el trabajador deberá pasar un período de prueba hasta que su vinculación con la empresa pase a ser indefinida. La duración de este período depende de la cualificación del empleado y de la categoría profesional: seis meses para titulados superiores, dos o tres mese para diplomados universitarios y quince días para los trabajadores sin cualificación, aunque es recomendable aumentar el periodo de prueba en estos últimos a dos meses, dado que quince días suele ser un período escaso, para valorar el rendimiento del trabajador.
En la incorporación de un nuevo miembro al hospital debe existir una fase de acogida cuya duración, normas de actuación y procedimiento de control varían según los casos.
La orientación y presentación ideal deberían correr a cargo del jefe directo, con la ayuda de alguno de los nuevos compañeros. El departamento de personal facilitará los medios y la coordinación de todo este proceso, pues una buena orientación contribuirá a elevar la moral y a motivar al nuevo empleado.
Las informaciones facilitadas al nuevo trabajador suelen ser los siguientes:
o Descripción del hospital: instalaciones, organización y estructura.
o Trabajo a desempeñar.
o Servicios generales: retribuciones, servicios sociales, beneficios y derechos asistenciales.
o Normas de seguridad e higiene.
o Convenio colectivo y reglamentos.
En estas acogidas se suelen utilizar manuales específicos y charlas individuales (cuando son varios los grupos), coloquios o reuniones (cuando los recién llegados constituyen un grupo homogéneo y relativamente numeroso). Además se podrían realizar visitas a las diversas unidades y áreas del hospital.
A la vez que se integra al recién llegado, se llevan a cabo algunos procesos administrativos.
o Apertura del expediente, que recogerá todas las incidencias de la futura vida laboral del trabajador.
o Toma de datos para formalizar el alta en la Seguridad Social, las prestaciones familiares, las retenciones de IRPF.
o Entrega de tarjeta identificativa de acceso y/o de aparcamiento, así como la documentación de acceso a áreas restringidas, si las hubiera.
o Entrega de códigos de acceso informático.
o Entrega de taquillas y uniforme.
En la incorporación de nuevo personal, es importante tener definido un plan de formación para el personal de nuevo ingreso que incorpore aquellos temas que sean imprescindibles para facilitar su reincorporación al puesto de trabajo. Esta formación puede recoger aspectos tan relevantes como conocimientos informáticos si el hospital está informatizado, o de metodología de trabajo, modelo de enfermería utilizado, dinámicas de trabajo, etc. para conseguir esto es conveniente diseñar el plan de acogida, con el plan de formación al personal de nueva incorporación, con el tiempo necesario para su desarrollo y posterior incorporación al puesto de trabajo, ya que mejorará considerablemente su rendimiento y disminuirá las tensiones del trabajador a la hora de comenzar su actividad asistencial.
Una vez superado este período de prueba, tanto si tiene un contrato temporal como indefinido, si no hay comunicación alguna y el empleado continúa ejerciendo su labor después del tiempo de prueba su contrato se considerará renovado.
Hay que considerar que se debe realizar la enumeración siguiendo un criterio de ordenación por importancia de tareas.
Se deben recoger las características requeridas para la eficaz realización del trabajo: requisitos físicos, nivel mínimo de conocimientos exigible, titulación académica necesaria, capacitación especializada precisa, experiencia necesaria, condiciones de organización en que se desarrollan los cometidos y las responsabilidades del puesto.A efectos de la selección, los resultados se suelen registrar en forma de profesiogramas, monografías profesionales y catálogos de profesiones.
o Profesiogramas: Son fichas simples en las cuales de detallan las características fisiológicas y psicológicas del puesto de trabajo, así como sus exigencias de formación.
o Monografías profesionales: Son estudios más completos referidos a profesiones determinadas en los que, además de la descripción y especificación del trabajo, se incluyen otros datos de la profesión (relaciones con otras tareas, perspectivas económicas, oportunidades de ascenso y promoción). Son utilizados, sobre todo, para la orientación profesional.
o Catálogos profesionales: Incluyen el mayor número posible de profesiones de un país y las descripciones de las tareas. Las profesiones están identificados por títulos estándar y clasificados por grupos de trabajo similares. La más importante es la Clasificación Internacional Uniforme DE ocupaciones, editada por la Organización Internacional del Trabajo, que se divide en 10 grupos, más uno sin número clave para las fuerzas armadas, los grupos de dividen en 73 subgrupos, a su ves subdivididos en 201 grupos unitarios, subdividido en 1345 ocupaciones diferentes.
Estos catálogos se utilizan fundamentalmente, para reclutamiento y colocación profesional internacional, y son de considerable ayuda para iniciar un buen análisis de la tarea. Desde un punto de vista psicotécnico, es preferible agrupar las profesiones en función de las condiciones psicológicas exigidas.
Suelen hacerse una clasificación pluridimensional con los siguientes grupos:
1. Carácter del trabajo: trabajo psíquico (sobre todo mental), trabajo psicofísico (equilibrio entre el mental y el muscular), trabajo físico (predominantemente corporal).
2. Elemento utilizado: trabajo verbal (ejecutado mediante el lenguaje hablado), trabajo abstracto (se utilizan conceptos lógicos, trabajo espacial (manipular y cambiar la posición de cuerpos en el espacio).
3. Ritmo: trabajo automatizable (la mayoría de sus operaciones no cambian con el tiempo y pueden realizarse automáticamente), trabajo variable (modificaciones frecuentes, atención constante).
A la hora de definir los puestos de trabajo, es conveniente realizar los perfiles de puesto de trabajo que deben contener la siguiente información:
1. Denominación del puesto.
2. Misión.
3. Dependencia jerárquica.
4. Funciones y actividades a desempeñar.
5. Formación académica: definiendo titulación necesaria para desempeñar el puesto.
6. Relaciones del puesto.
9.- ESTIMACIÓN DE NECESIDADES DE PLANTILLA Y DOTACION DE PESOS.
El gasto en recursos humanos es el más elevado de todos los que existen en cualquier centro sanitario.
Dentro de los equipos de trabajo de un hospital, el equipo de enfermería es el más numeroso, lo que hace que a la hora de definir las necesidades de plantilla de los equipos de enfermería, entre en juego dos factores: el control del gasto y por otro lado el garantizar los cuidados de los pacientes, dependiendo de las cargas de trabajo y el nivel de dependencia de los mismos.
9.1.- Análisis del trabajo de enfermería.El análisis del trabajo de la enfermería asistencial se realiza habitualmente con alguno de estas finalidades:
o Analizar la productividad del personal.
o Prever las necesidades del personal.
o Facturar y calcular costes.
El segundo punto corresponde a lo que estamos analizando en este tema.
La pregunta que nos realizaríamos sería ¿Cuánto personal de enfermería necesitaremos en esta unidad y en cada turno? Se puede prever, a través del estudio de los pacientes que han estado en la unidad durante un tiempo concreto o histórico si e trata de analizar el largo plazo, o cuales van a ser las necesidades para mañana si se trata de adecuar los recursos a corto plazo. En función de esta estimación, se redistribuye el personal de enfermería de acuerdo con las necesidades. En ambos casos lo que se trataría es de analizar el trabajo de enfermería realizado en cada unidad, y basándonos en el trabajo realizado o en que hay que realizar, estimar las necesidades de personal de enfermería para cada unidad.
Los estudios sobre el trabajo de enfermería presentan una cierta variedad de descripciones sobre las tareas y actividades que realiza el equipo de enfermería. Algunos estudios son muy detallistas; por ejemplo, Hendrikson (90) divide el trabajo de enfermería en 12 grupos de tareas y a través de un estudio en un hospital, calcula el tiempo promedio que los enfermeros de ese hospital dedican a cada grupo de tareas. Dichas tareas eran las siguientes: con el paciente, historia clínica, preparación de tratamientos, cambio de turno, interacción profesional, diversas actividades clínicas, revisión de órdenes médicas, actividades del servicio, trabajo administrativo, comunicaciones telefónicas, suministros, diversas no clínicas.
Mehta en 1978, clasificó las actividades en 5 grupos: de cuidado directo, de cuidado indirecto, tiempo de traslado, comunicaciones y tiempo personal.
Hurst en 1992, clasifica las actividades en 4 grupos: directos, indirectos, actividades que no son de enfermería y tiempo personal.
Otros estudios, quizás más interesantes, se han dedicado a analizar las actividades de atención al paciente. El sistema PRN (Project de Recherche en Nursing), ha sido desarrollado por la Universidad de Montreal en Canadá, que ha elaborado un método de cálculo de las necesidades de enfermería. Este sistema se divide en tres módulos.
1. Cuidados directos e indirectos.
2. información sobre el paciente.
3. tareas administrativas, mantenimiento y desplazamientos.
Los cuidados directos son aquellos realizados en la cabecera del enfermo.
Los cuidados indirectos son aquellos ejecutados en otro lugar de la unidad de hospitalización.
La información sobre el paciente comprende elaborar el dossier y el plan de enfermería, comunicarse con el personal de enfermería y otro personal asistencia, etc.
El mantenimiento comprende todas las tareas de cuidado de material.
Los desplazamientos, tanto con el enfermo como sin él son contabilizados.
La base del sistema PRN es considerar las actividades que deben realizarse para el paciente. Estas actividades están agrupadas en ocho tipos de necesidades: respiración, alimentación y rehidratación, eliminación, higiene y confort, comunicación, tratamientos y métodos diagnósticos.
Para cada tipo de necesidad se han determinado las posibles acciones del enfermero y se han tipificado en 249 intervenciones de enfermería. Cada intervención ha sido ponderada según un número de puntos. Cada punto representa un período de tiempo de 5 minutos. Por ejemplo, una observación de los signos vitales realizada de una a tres veces al día recibe i punto, y una sesión de hemodiálisis recibe 21 puntos.
El uso de estándares de tiempos es imprescindible en los estudios de predicción. En estos estudios se valora el tiempo necesario de enfermería para cada turno en función del plan de cuidados. El trabajo realizado por un enfermero solo puede medirse a través de la observación directa del mismo y no a través de observar pacientes. Lo que se hace al utilizar los estándares es ahorrar el trabajo de medir realmente el trabajo realizado.
Los estándares más sencillos son los que adjudican un número de horas de enfermería a un paciente en función del servicio donde estaba hospitalizado. En este sistema se utiliza el servicio como una aproximación a la dependencia del paciente. El número de horas variaba según la especialidad médica del paciente. Algunos de los estándares publicados son los siguientes.
o Cuidados intensivos: 12 horas de consumo de tiempo de enfermería en 24 horas.
o Pediatría: 4 horas de consumo de tiempo de enfermería en 24 horas.
o Medicina, cirugía y cuidados intermedios: 3 horas de consumo de tiempo de enfermería en 24 horas.
o Puérperas: 2,5 horas de consumo de tiempo de enfermería en 24 horas.
o Recién nacidos: 2 horas de consumo de tiempo de enfermería en 24 horas.
o Cuidados mínimos: 1,5 horas de consumo de tiempo de enfermería en 24 horas.
9.2.- Distribución de la plantilla por categorías.
Los cuidados de enfermería las proporcionan enfermeros y auxiliares de enfermería. La proporción entre ambos profesionales debe ser la adecuada para conseguir una calidad de cuidados y obtener resultados eficientes. Los criterios de distribución por unidades son los siguientes:
o Cuidados intensivos: 65 % tiempo aportado por enfermeros y 35 % aportado por auxiliares.
o Pediatría: 80 % tiempo aportado por enfermeros y 20 % por auxiliares.
o Medicina: 55 % tiempo aportado por enfermeros y 45 % por auxiliares.
o Cirugía: 70 % aportado por enfermeros y 30 % por auxiliares.
o Puérperas: 60 % tiempo aportado por enfermeros y 40 % por auxiliares.
o Recién nacidos: 75 % aportado por enfermeros y 25 % por auxiliares.
o Cuidados intermedios: 50 % tiempo aportado por enfermeros y 50 % por auxiliares.
o Cuidados mínimos: 20 % aportado por enfermeros y 80 % por auxiliares.
9.3.- Distribución de la plantilla por turnos.
Las tareas de enfermería y sus correspondientes cargas de trabajo, no de distribuyen por igual entre los tres turnos de trabajo. Además, esta distribución tiene que ver con las características de los cuidados a proporcionar.
Como líneas generales, a la hora de realizar la distribución por turnos se podrían utilizar las siguientes referencias, teniendo en cuenta que pueden ajustarse a las peculiaridades de cada unidad:
o Cuidados mínimos: 70 % mañana, 20 % tarde y 10 % noche.
o Cuidados normales: 60 % mañana, 30 % tarde y 10 % noche.
o Cuidados intermedios: 50 % mañana, 30 % tarde y 20 noches.
o Cuidados semiintensivos: 45 % mañana, 30 % tarde y 25 % noche.
o Cuidados intensivos: 40 % mañana, 30 % tarde y 30 % noche.
9.4.- cálculo del número de puestos de enfermería.
El cálculo del número de puestos de enfermería se basa en el establecimiento de las horas apropiadas para realizar el trabajo óptimo, durante un período dado, y dividirlo por las horas de la jornada durante la cual el puesto deba ser ocupado.
9.4.1.- cálculo de las horas de enfermería necesarias en 24 horas.
Se calcular multiplicando el número de camas de la unidad por el índice de ocupación y por el número de horas de enfermería por paciente, cada 24 horas.
Si la unidad tienen 30 camas, el índice de ocupación se estima en el 80 % y las horas de enfermería por paciente cada 24 horas es igual a 3, como en el caso de la unidad de hospitalización médica, el tiempo de enfermería necesario, cada 24 horas será = 30 x 0,80 x 30 = 72 horas.
9.4.2.- Distribución de las horas por categorías.
Se calculan, en función del criterio porcentual establecidas. Como la hemos fijado en 55 % para enfermeros y 45 % para auxiliares, tendremos:
Tiempo enfermero en 24 horas = 0,55 x 72 =39,6.
Tiempo auxiliar en 24 horas = 0,45 x 72 = 32,4.
9.4.3.- Distribución de las horas por turnos.
El criterio establecido para la unidad de hospitalización médica es similar a los cuidados intermedios 50/30/20, para los turnos de mañana, tarde y noche respectivamente, por lo tanto las horas serán:
ENFERMERAS:
o Turno de mañana: 39,6 x 0,50 = 19,80.
o Turno de tarde: 39.6 x 0,30 = 11,88.
o Turno de noche: 39,6 x 020 = 7.92.
AUXILIARES DE ENFERMERÍA:
o Turno de mañana: 32,4 x 0,50 = 16,2.
o Turno de tarde: 32,4 x 0,30 = 9,72.
o Turno de noche: 32,4 x 0,20 = 6,48.
9.4.4.- Cálculo del número de puestos de enfermería por categorías y turno.
Conocido el número de horas por categoría y turno de trabajo, se dividen por las horas aportadas en cada turno por cada puesto, para obtener el número de puestos necesarios.
o Turno de mañana: 19.80 / 7 = 2,83 puestos enfermero. 16,2 / 7 = 2,3 puestos auxiliar.
o Turno de tarde: 11,88 / 7 = 1,7 puestos enfermero, 9,72 /7 =1,38 puestos auxiliar.
o Turno de noche: 7,92 / 10 = 0,79 puestos enfermero, 6,48 / 10 = 0,64 puestos auxiliar.
Estos serían los puestos de enfermería por categoría y turno, necesarios a cubrir para una unidad de 30 camas de hospitalización médica.
9.5.- Cálculo de la plantilla de enfermería.
Para calcular la plantilla se calculan las horas año de cada puesto, y se divide por la jornada anual de trabajo de cada trabajador.
Si multiplicamos el número total de horas a cubrir al año por los puestos de enfermería por categoría y turno, obtendremos el número total de horas que es necesario cubrir.
ENFERMERAS
o Turno de mañana: 2,83 puestos de enfermero x 365 días del año x 7 horas = 7,230.
o Turno de tarde: 1,7 puestos de enfermero x 365 días al año x 7 horas = 4,343.
o Turno de noche: 0,79 puestos de enfermero x 365 días al año x 10 horas = 2,883.
El total de horas de enfermero necesario a contratar sería la suma de la anterior: 14,456. Si este total de horas lo dividimos por la jornada laboral anual que tienen los enfermeros, en el centro sanitario, por ejemplo 1655 horas al año, el resultado sería el total de enfermeros que necesitamos contratar para cubrir la actividad en las 30 camas de hospitalización médica, en este caso serían: 14,456 / 1,655 = 8,7 enfermeros.
AUXILIAR DE ENFERMERÍA
o Turno de mañana: 2,3 puestos de auxiliar x 365 días al año x 7 horas = 5,876 horas.
o Turno de tarde: 1,38 puestos de auxiliar x 365 días al año x 7 horas = 3,526 horas.
o Turno de noche: 0,64 puestos de auxiliar x 365 días al año x 10 horas = 2,336 horas.
El total de horas de auxiliar necesario a contratar sería la suma de lo: 11,738. Si este total de horas lo dividimos por la jornada laboral anual que tienen los auxiliares, por ejemplo 1,655 horas al año, el resultado sería el total de auxiliares que necesitamos contratar para cubrir la actividad en las 30 camas de hospitalización médica, en este caso serían, 11,738/ 1,655 = 7,1 auxiliares de enfermería.
En cuanto a las cifras decimales, comentar que si se tratase de una de una sola unidad de enfermería, sería necesario redondear, pero tratándose de más unidades, es conveniente hacer la suma total de los decimales del resto de unidades, ya que son horas de enfermería que es necesario cubrir, y se deben contratar a las personas que fuese preciso para dar cobertura a dichas horas.
10.- NIVELES DE DEPENDENCIA.
Hay dos métodos de medir lo que se espera del equipo de enfermería: uno es el propio de su profesión y consiste en los planes de cuidados; y el otro, se basa en la dependencia del paciente. El plan de cuidados es la herramienta que marca los objetivos del trabajo de enfermería, aunque solo cubre el trabajo clínico. El segundo método parte de una hipótesis, que es la siguiente: los pacientes más dependientes requieren un trabajo mayor de enfermería.
Este sistema analiza 16 variables del sujeto (edad, peso, 4 variables de cuidados personales, 3 variables de comunicación y 7 variables de cuidados técnicos). Para cada variable el paciente recibe una puntuación entre 1 (menos dependiente) y el 4 (más dependiente). La suma de puntos nos da una escala que va desde el 16 en los menos dependientes, hasta 18 puntos, enfermos muy poco dependientes de 19 a 22 puntos, poco dependientes de 23 a 32, dependientes de 33 a 42, muy dependientes de 43 a 45 y enfermos altamente dependientes de 54 a 64.
El factor principal a tener en cuenta como criterio de la medida de las necesidades de personal de enfermería está constituido por las exigencias en cuidados de los enfermos, cuya duración aumenta en función de la gravedad del estado del paciente o de su grado de dependencia.
Este criterio es básico, puesto que permite establecer una relación directa entre el volumen de cuidados exigidos y la utilización del personal de enfermería. Este es un criterio que, gracias a las numerosas investigaciones, ofrece valores bien fundados y posee las bases de un modelo de dotación reconocido como el más apropiado actualmente.
Existen otros factores que difieren en número e importancia de un hospital a otro. Estos factores ejercen una influencia sobre las necesidades en personal de enfermería, porque provocan un aumento permanente o variable de la carga de trabajo de este personal. Estos factores son los siguientes:
o La hospitalización de los enfermos.
Las formas de admisión de los enfermos, pueden crear sobrecargas de trabajo periódicas de ciertos servicios.
La reducción de la hospitalización, la reducción del número de enfermos independientes acrecienta el trabajo dado que aumenta el índice de rotación de pacientes, mayor número de ingresos y altas.
El tratamiento de los enfermos ambulantes en los servicios clínicos acrecienta las tareas de personal.
o La gestión de los servicios de cuidados de enfermería.
La organización o el reparto del trabajo, el tipo de horario de trabajo pueden constituir una subutilización o sobreutilización del personal en el curso de la jornada.
La organización de las libranzas o las vacaciones, no siempre tiene en cuenta y se adapta a la presión asistencial, número de pacientes o gravedad de los mismos.
o El grado de automatización de los servicios administrativos, técnicos y de hostelería.
Tienen una influencia directa sobre la carga de trabajo del personal de enfermería al nivel de los servicios de los enfermos (envío de muestras, usos informáticos, modos de transporte de los enfermos, distribución de comidas, equipos disponibles, etc.).
o Estructura y organización de los servicios médicos.
La variedad, la dimensión de los servicios especializados.
La complejidad de las estructuras y las funciones, el número de los médicos.
El grado de coordinación entre los servicios médicos y enfermeros. Todo ello ocasiona irregularidades en el volumen de trabajo, fragmentan el flujo de trabajo, perturban el programa de trabajo.
o La enseñanza y la investigación.
La enseñanza de los estudiantes de enfermería y también los de medicina, aumenta el trabajo y las responsabilidades del personal de enfermería.
La investigación clínica, acrecienta de forma constante el trabajo de ciertos miembros del equipo de enfermería que se dedica a ella.
o Condiciones estructurales.
Insuficiencia de locales, barreras arquitectónicas, hacen que las necesidades de plantilla se vean modificados de unos centros a otros, para salvar este tipo de problemas.
Los trabajos de investigación sobre los que se basa el modo de cálculo de dotación de pesos, se fijan sobre los diversos grados de dependencia de los enfermos con respecto a los cuidados de enfermería. Los resultados de estas investigaciones han demostrado que la duración de los cuidados directos es proporcional a la gravedad del estado del enfermo. Los investigadores han desarrollado los métodos de clasificación de los enfermos según su estado de dependencia y la medida de la duración de los cuidados para cada una de las categorías de dependencia.
La guía utilizada en base al estudio de necesidades de enfermería en Suiza, clasifica a los enfermos en tres categorías:
o Categoría 1: independientes.
o Categoría 2: semi-dependientes.
o Categoría3: totalmente dependientes.
Por otro lado, está la adecuación del reparto de personal en el curso de la jornada laboral. La actividad asistencial no es igual en el turno de la mañana, que en el resto de turnos, en las unidades convencionales de hospitalización, sin embargo existen unidades que las cargas de trabajo funcionan en determinados picos horarios o que son bastante homogéneos durante los tres turnos, todo esto debe estar analizado y ser flexible a la hora de introducir cambios en la distribución del personal de una unidad a lo largo de las 24 horas del día.
Las guías utilizadas en el método de cálculo de necesidades en personal de enfermería se adaptan a las proporciones de las enfermedades por categoría de dependencia y por unidad, a la duración de los cuidados directos por categoría de dependencia, así como la duración de los cuidados indirectos.
o El número de enfermos en cada categoría de dependencia.
o La duración de los cuidados directos correspondiente a cada categoría de dependencia.
o La duración de los cuidados indirectos (constante).
En estudios realizados en Suiza, la distribución en 11 hospitales de dicho país, de los niveles de dependencia fue la siguiente:
o Categoría de dependencia 3: entre el 3 % (límite inferior), 7 % (límite medio) y el 11 % (límite superior) de los pacientes ingresados.
o Categoría de dependencia 2: entre el 82 % (inferior), 84 % (medio) y el 86 % (superior) de los pacientes ingresados.
o Categoría de dependencia 1: entre el 5 % (inferior), 9 % (medio) y 13 % (superior) de los pacientes ingresados.
Estas cifras muestran las variaciones posibles en el seno de la misma categoría y deben estar ajustados entre las categorías para cubrir el 100% de los enfermos de una unidad. Representan una base objetiva sobre la cual los hospitales pueden basarse para calcular la dotación en personal de las unidades de cuidados generales.
La duración de los cuidados directos por enfermo y por 24 horas para cada categoría de dependencia ha sido calculada estableciendo una horquilla de tiempo de forma estadística, del tiempo dedicado en 100 pacientes de cada una de las categorías de dependencia expresada en minutos:
o Categoría de dependencia 3: entre 135 (límite inferior), 175 (medio) y 215 minutos (límite superior).
o Categoría de dependencia 2: entre 87 (inferior), 90 (medio) y 113 minutos (superior).
o Categoría de dependencia 1: entre 17 (inferior), 26 (medio) y 35 minutos (superior).
El uso de estas cifras se realizará de la siguiente manera:
o Límite inferior: en un estudio donde las categorías de personal están utilizadas 24 horas según sus competencias, sin carga de trabajo suplementario. Debido a los factores de las exigencias de cuidados de los enfermos, el límite inferior representa el umbral por debajo del cual no se puede descender sin riesgo de perjudicar a los enfermos. Por debajo de este umbral es importante examinar de si la seguridad de los pacientes está garantizada.
o Límite medio: el hospital que tiene como meta la de ofrecer los cuidados adecuados a los enfermos, y que persigue utilizar al personal según sus competencias, debería emplear los datos de la media. En un servicio racionalmente organizado, donde el personal se beneficie de una supervisón y perfeccionamiento continuo, así como de una evolución periódica, el margen de tiempo así calculado permitirá tender hacia un cuidado óptimo.
o Límite superior: un cálculo de la dotación basado en el límite superior debería permitir responder a los objetivos de cuidados óptimos antes comentados, y además una unidad de cuidados así dotada tiene la posibilidad de ofrecer a los enfermos y a su entorno cuidados verdaderamente individualizados. Esto favorece su entorno a la autonomía y contribuye a evitar la rehospitalización.
En cuanto a los cuidados indirectos, que cubren el conjunto de las prestaciones suministrados por el personal de enfermería desde fuera de la presencia del enfermo, representa según los datos de este estudio, unos 75 minutos por enfermo y 24 horas.
En cuanto a las tareas hoteleras, el personal de enfermería incluye una cierta proporción de tiempo de auxiliar de enfermería, dedicada a las prestaciones que se denominan tareas hospitalarias. Estas tareas representan unos 60 minutos por enfermo y 24 horas y se refiere únicamente al cálculo de personal auxiliar de enfermería.
Estas cifras tienen esencialmente un valor indicativo. Se recomienda a los hospitales calcular ellos mismos sus proporciones de enfermos en las diferentes unidades. Utilizando para ello las parrillas de niveles de dependencia, se puede determinar el porcentaje de pacientes de cada uno de los niveles de dependencia. Para que el examen sea válido, debería de ser realizado a intervalos regulares y chequear estos datos al menos cada 4 meses. Los resultados obtenidos permitirán tener en cuenta no solamente las variaciones diarias, sino también estacionales que permitan calcular una media apropiada a la situación del hospital.
Una vez conocidos los totales de pacientes por categoría de dependencia, se multiplica por la duración media de cuidados directos. Esto da la duración en minutos, a lo que hay que sumar el número total de pacientes multiplicado por la constante de tiempos indirectos, y de esta manera se obtiene el total de tiempo de cuidados directos e indirectos en minutos. Se divide por 60 y se obtiene la conversión en horas.
Otros estudios como el SIGNO establecen 4 niveles de dependencia, a los que se les asocia una puntuación y unos tiempos de atención directa e indirecta, basándose en un sistema de medición similar a la parrilla de Montesinos. El SIGNO se planteó como objetivo establecer una marca de referencia que permitiera en primera instancia definir la estructura del hospital, identificando con ello los gestores de gasto y a asignación de costes a las unidades mínimas de gestión o Grupos Funcionales Homogéneos. De esta manera, la imputación de costes por niveles de dependencia se consideró el nivel B de imputación de costes de la unidad de hospitalización para la contabilidad analítica.
11.-CAPTACION DE PERSONAL INTERNO Y EXTERNO.
El reclutamiento es una etapa previa a la selección que tiene por objeto disponer de un número suficiente de candidatos interesados en un puesto que se pretende cubrir.
Su importancia es enorme, hasta el punto de poder determinar las posibilidades de éxito o fracaso de la selección, puesto que si el reclutamiento proporciona malos candidatos, la selección no podrá ser buena.
Una buena política de reclutamiento exige:
1. Buena planificación del personal del centro sanitario, que permite determinar fácilmente si existe paro encubierto.
2. Buen conocimiento de las exigencias del puesto a cubrir.
3. Buen conocimiento del mercado.
4. Determinar acertadamente el número de personas que es necesario reclutar por cada vacante a cubrir.
5. conocer el presupuesto de que se dispone para cada vacante.
El reclutamiento consta de un conjunto de procedimientos destinados a atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces de ocupar puestos en la organización. Es un sistema de información mediante el cual el hospital divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo según sus necesidades.
El reclutamiento supone el primer contacto entre el hospital y las personas que quizá puedan incorporarse al mismo.
El proceso parte de la información sobre las necesidades, presentes y futuras, del hospital y sigue con la investigación e intervención en las fuentes capaces de proporcionar el número suficiente de candidatos.
Estas fuentes de reclutamiento son diversas:
o Los trabajadores del propio hospital: promoción interna, traslado horizontal y reconversión.
o Instituto Nacional de Empleo (INEM).
o Facultades, escuelas, Centro de Organización e Información de Empleo (OPE).
o Centros de Formación Profesional.
o Colegios profesionales.
o Anuncios: en prensa, en boletines, en revistas profesionales.
o Archivo de solicitudes o bolsas de trabajo.
o Trabajadores eventuales, interinos, contratados temporales.
Existen tres grupos de personas que pueden ser objeto de reclutamiento, según sean las circunstancias del hospital y las exigencias del puesto a cubrir:
1. Personas que ya trabajan en el hospital (cambio de puesto con o sin promoción).
2. Personas que no trabajan en el hospital, pero tienen experiencia en el mismo cargo en otro centro hospitalario con categoría igual o inferior.
3. Personas sin experiencia porque acceden a su primer empleo o porque han hecho un trabajo diferente.
La experiencia profesional conlleva ventajas e inconvenientes:
1. Ventajas: integración rápida. El candidato tiene más confianza en sí mismo. Conocimiento de técnicas útiles. Capacidad de reacción ante imprevistos.
2. Inconvenientes: dificultad para cambiar sus hábitos y técnicas, dificultad de adiestramiento y para la eliminación de vicios.
11.1.- Captación de personal interno.
La búsqueda de personal en el propio hospital es una forma muy eficaz de reclutamiento. Este método es utilizado cuando se necesita cubrir un puesto y el hospital trata de ocuparlo mediante la promoción de sus empleados (movimiento vertical), su transferencia entre áreas (movimiento horizontal) o su transferencia con promoción (movimiento diagonal, traslado con ascenso). Este procedimiento exige una intensa y continua coordinación e integración del departamento de recursos humanos con el resto de las Direcciones del hospital.
o Estimulación de la moral y el rendimiento, la iniciativa y el interés.
o Compensación a la fidelidad.
o Aprovechamiento de las capacidades potenciales de los trabajadores lo que permite el acceso de los más capaces.
o Mejora del clima laboral.
o Incremento de la permanencia.
o Posibilidad de satisfacer a varios empleados con ascensos encadenados, dar solución a cambios de áreas solicitadas por trabajadores de distintas áreas concretas.
o El ascendido es mejor aceptado por el resto de los trabajadores.
o Conocimiento previo del hospital.
Los inconvenientes serían que se produce una ambiente cerrado (no se incorporan nuevos trabajadores y clima de estrategias e intrigas).no debe practicarse reclutamiento interno solo cuando hay promoción, sino en cualquier vacante que se produzca, puesto que los trabajadores de distintas áreas pueden querer cambiar de puesto por muchos motivos y es conveniente brindarles la oportunidad de que lo hagan, siempre valorando que es posible y no va en contra de los intereses del hospital.
Se debe de establecer un sistema de petición de traslados dentro de los trabajadores, de tal manera que el trabajador solicita el traslado., la petición es enviada a la Dirección de Enfermería, donde se archivan las solicitudes y en las distintas comisiones de trabajo del Hospital, son valoradas y consideradas las peticiones en función de los criterios que se marquen para priorizar los mismos.
11.2.- Captación de personal externo.
En los hospitales, tradicionalmente se realiza mediante bolsas de trabajo, el INEM o anuncios en prensa, en el caso de puestos de carácter temporal.
Para ocupar puestos con carácter indefinido, se realizan oposiciones u ofertas públicas de empleo, que tienen en cuenta normalmente los méritos o currículo vital del trabajador y fase de examen. La fase de examen suele incluir prueba de conocimientos específicos o pruebas psicotécnicas y de personalidad. En algunos procesos de selección de hospitales se ha incorporado la fase de entrevista, ampliamente implantada en las empresas, pero muy novedosa en el mundo sanitario.
Un método de reclutamiento muy usado en el mundo de las empresas es la ubicación de anuncios, que puede ser muy útil en ciertos casos en el medio hospitalario, sobre todo a la hora de localizar aquellas especialidades con más escasez en el mundo sanitario como las matronas, anestesistas, etc.
El anuncio debe ser claro, conciso y motivador. Para elaborarlo, se han de tener en cuneta los siguientes aspectos: que se ofrece a los candidatos, escoger el medio donde publicar el anuncio (periódico, día y lugar de inserción, tamaño adecuado y tipografía idónea), escoger el mensaje y decidir el tipo de anuncio, exigencias del puesto 8titulación, experiencia, edad, sexo, responsabilidad, cualidades), forma de establecer el primer contacto y mención de los documentos a enviar (currículo vital y expediente académico, carta manuscrita, etc.).
12.- SELECCIÓN DE PERSONAL.
12.1.- Preselección de candidatos.
Después de realizar la captación de personal interno y externo, la siguiente etapa en la selección de personal es la preselección de candidatos.
o Las cartas de solicitud de empleo que llegan al hospital son el primer elemento de juicio sobre el candidato, y suelen recibirse tras la publicación en anuncios de prensa, cuando se abre la bolsa de trabajo o en cualquier momento.
Hay cartas cuyo aspecto ordenado, limpio, sistemático, lenguaje claro, funcional y correcto predisponen a favor del candidato. En cualquier caso, la preselección mediante la carta resulta muy delicada y debe contarse con un margen de error considerable. Habitualmente la carta se acompaña del currículo vital, que no suele estructurarse y presentarse de la misma manera por todos los candidatos. Por ello es necesario tener en cuenta sus sistemas de valoración y analizar con detalle los méritos presentados por el aspirante al puesto, que es lo que mas nos debe orientar, a si es válido o no para ocupar el puesto de trabajo.
o El impreso de solicitud de empleo es un sistema formalizado, especialmente útil cuando se prevé un gran número de solicitantes para cualquier puesto. Ofrece la ventaja de que se obtienen los mismos datos de todos los candidatos, lo que facilita su comparación y eventual tabulación. En este impreso se debe recoger una serie de parámetros estandarizados, que tienen un sistema de puntuación homogénea que orienta de forma clara en la preselección de candidatos, estas variables suelen ser:
• Datos personales y titulación académica necesaria para desempeñar el puesto de trabajo, como requisito imprescindible.
• Cursos de post-grado relacionados con el perfil del puesto y no relacionados con el mismo, con una puntuación inferior de estos últimos en el baremo.
• Participación en congresos y publicaciones de trabajos de investigación en revistas profesionales.
• Desarrollo de actividad como formador, cursos, universidad, etc.
• Experiencia profesional relacionada con el puesto de trabajo, tipo hospital, período de tiempo en cada puesto.
En función de la puntuación obtenida, podrá pasar a la siguiente fase del proceso de selección o quedará excluido el candidato.
o La entrevista de preselección, consiste en un breve encuentro en que se estudia el cumplimiento o no de las condiciones básicas requeridas para el puesto (experiencia y conocimiento), así como alguna otra información sobre la personalidad del candidato.
Para reducir la subjetividad en la valoración de los curricula o de los impresos de solicitud de empleo se deben establecer claves de valoración como los siguientes:
1. Sistema de juicios globales, que exige establecer de antemano algunos criterios:
o Excelente: reúne todos los requisitos esenciales de formación, experiencia, edad, etc.
o Bueno: le falta alguno de los requisitos esenciales, pero lo compensa por la excelencia en otros aspectos.
o Regular: reúne sólo algunos requisitos básicos.
o Malo: apenas reúne alguno de los requisitos exigibles.
2. Sistema de puntos: siguiendo un baremo predeterminado, se puntúa al candidato en función de sus características. La puntuación máxima se establece según unos aspectos cuantitativos (estudios básicos y profesionales, cursos, experiencia profesional). Los factores cualitativos (trayectoria profesional, tiempo invertido en la formación, razones del cambio de hospital u otros) son de difícil valoración y no suelen considerarse válidos en sentido positivo, sino negativo.
12.2.- Proceso de selección.
La selección se puede entender como un proceso de comparación que va seguido de un proceso de decisión.
1. Proceso de comparación. La selección debe tomarse como un proceso realista de comparación entre dos variables: los requisitos del puesto y el perfil de las características de los candidatos
La ficha profesiográfica debe recoger aquellos factores que se consideran relevantes a tener en cuenta en el perfil y requisitos del puesto de trabajo:
o Formación académica y específica.
o Experiencia en el puesto de trabajo en concreto o en similares.
o Conocimientos informáticos.
o Rasgos de personalidad (madurez, realismo, seguridad en si mismo, responsabilidad, sociabilidad, iniciativa, dotes de mando).
o Interés y actitudes respecto a la tarea, al lugar de trabajo, etc.
No todos los factores pesan lo mismo. En función del tipo de puesto se ponderarán de una forma u otra. Se deben definir factores imprescindibles, que deciden si pasa o no un candidato, pues es estrictamente necesario el poseerlos, u habrá otros factores deseables, que se interpretan como características muy deseables por parte del candidato, aunque no imprescindibles.
Una vez realizada la ficha profesiográfica, se compara con las características de los candidatos y se elige a los que igualen o superen esos requisitos. Es necesaria cierta flexibilidad, y en este sentido la selección se puede entender como una labor de encaje entre el diseño de puesto de trabajo y el perfil del candidato. Un candidato que se aproxime al perfil idóneo puede no ser rechazable siempre que la distancia entre sus características y las buscadas por el centro sanitario sean subsanables.
2. Proceso de decisión. Una vez realizada la comparación, varios candidatos pueden tener condiciones similares para ocupar el cargo. Hay que decidir entonces cuál es la persona más adecuada para este puesto de trabajo y que puede resultar más eficiente. Estas decisiones deben tomarse por el departamento de personal en su conjunto y por los responsables de la Dirección donde se encuentra el puesto de trabajo del futuro empleado.
Un proceso de selección completo debe seguir los siguientes pasos (aunque no es necesario que se cumplan todas):
1. Necesidad de personal.
2. Oferta de empleo y divulgación.
3. Recepción de candidatos.
4. Preselección.
5. Entrevista inicial.
6. Cuestionario de solicitud de empleo y currículo vital.
7. Pruebas psicotécnicas y/o de conocimiento específico.
8. Entrevista de selección.
9. Examen médico.
10. Acogida y período de pruebas.
11. Admisión definitiva.
12.3.- Técnicas de selección.
Existen distintas técnicas de selección como son los test psicológicos, las pruebas de conocimientos o de capacidad, los test de aptitud, los test de personalidad o la entrevista.
12.3.1.- Test Psicológico.
Las aptitudes, los rasgos de personalidad y los conocimientos de las personas se estudian mediante pruebas psicológicas. El test se basa en el análisis de una muestra del comportamiento del individuo, examinando en condiciones estandarizadas, indicativa de sus aptitudes y características para predecir su probable comportamiento en el futuro en un trabajo determinado.
Los test tienen mucho valor si se aplican con precisión y se interpretan correctamente. Es indispensable que lo realice un experto, con lo que será una técnica muy precisa que se presta muy bien al análisis y a las investigaciones objetivas.
Todo test psicométrico debe reunir como mínimo tres condiciones fundamentales:
1. Validez. Un test utilizado para seleccionar auxiliares de enfermería, por ejemplo, será válido si distingue entre buenas y malas auxiliares, para lo cual hay que determinar la correlación con la eficacia profesional.
2. Fiabilidad. Es el grado de constancia en la medida, que se verifica si coincide la puntuación varias veces de un mismo individuo en una misma circunstancia.
3. Tipificación. El resultado de un test es una puntuación directa, pero con ella no se sabe nada sobre su significado. Para averiguarlo es preciso compararla con las obtenidas por la población a la que el sujeto pertenece. Averiguar y ordenar las puntuaciones de la población de tipificar un test.
Entre las pruebas escogidas se pueden valorar más unas que otras. Si se considera que en la tarea objeto de la selección tienen más importancia las aptitudes medidas en unas pruebas que en otras, es necesario establecer diferentes coeficientes para cada test. Se multiplicará por este coeficiente la puntuación tipificada de las diferentes pruebas, sumándolas después para obtener la nota definitiva. Este proceso se denomina ponderación. De la correlación entre los test y el criterio de validez se obtiene la significación de los coeficientes. Un conjunto de test ponderados es una batería.
12.3.2.- Pruebas de conocimientos o de capacidad.
Las pruebas de conocimientos o de capacidad tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridas por el candidato a través del estudio, de la práctica y ejercicio profesional. Estas pruebas pueden ser orales, escritas o de ejecución de un trabajo o tarea. En el caso del personal sanitario suelen ser específicas, intentando investigar los conocimientos técnicos y específicos directamente relacionados con el puesto.
12.3.3.- Test de aptitud.
12.3.4.- Test de personalidad.
12.3.5.- La entrevista de selección.
La entrevista es una de las técnicas de selección por excelencia, ampliamente utilizada en la selección de personal en multitud de empresas. En el sector sanitario es poco utilizado, pero cada vez se está implantando con más fuerza como necesaria en la selección de los equipos sanitarios.
La entreviste de selección tiene 4 fases: preparación, inicio, desarrollo y finalización.
1. La preparación de la entrevista. Conviene preparar la entrevista para un mejor desarrollo y garantizar la cohesión de tres factores: organización, persona y puesto.
El estudio del puesto debe incluir condiciones, contenidos y exigencias. Las relaciones y oportunidades de formación y desarrollo. Esto se hace mediante el análisis del puesto y el perfil profesiográfico.
El estudio del candidato se analiza bien sobre la solicitud, bien sobre el currículo, los datos personales, la formación, la experiencia y todo aquello que puede resultar significativo, además de toda la información sobre pruebas profesionales y psicotécnicas.
La elección de medios para realizar la entrevista debe estar muy preparada, definir la técnica apropiada, disposición del local y elección de puntos clave sobre los cuales se apoyará el desarrollo de la entrevista.
2. Inicio de la entrevista. Es necesario crear un clima favorable y de confianza, lo que se consigue gracias al local, o a la acogida y al tono de la conversación durante los primeros minutos.
La acogida será cordial; el candidato tiene que ser recibido personalmente, de manera espontánea y evitando un primer juicio basado en apariencias. Es conveniente entablar una charla sobre algo intrascendente, aunque relacionado con las circunstancias del encuentro.
El entrevistador debe presentarse y explicar los motivos y los objetivos de la entrevista, pidiendo al entrevistado su colaboración, conviene adaptarse, sobre todo al principio, a las características del candidato vistas en el currículo vital.
3. Desarrollo de la entrevista, los objetivos en esta fase son los siguientes:
o Obtener información sobre antecedentes personales y profesionales.
o Desarrollar información sobre formación y experiencia.
o Evaluar el desempeño profesional.
o Analizar características personales.
o Proporcionar la información necesaria.
Han de evitarse algunos errores como, por ejemplo, inducir al candidato a que dé las respuestas deseadas, no escuchar activamente, prestando escaso interés o revelando falta de interés en la conversación, manifestar deseos de terminar cuanto antes; hablar más de lo necesario; no sintonizar con la situación personal del aspirante o tomas más notas de las necesaria.
4. Final de la entrevista de selección: Hay que estar seguro de haber obtenido toda la información, centrándose en los puntos fuertes y débiles del candidato con relación al puesto a cubrir, tras haberle dado la posibilidad de preguntar. Es necesario contarle cuáles serán los siguientes pasos en el proceso de selección y cuándo se pondrá el hospital en contacto con él. Se debe terminar la conversación de manera cordial y agradeciendo al entrevistado su interés.
El objetivo fundamental de la entrevista es obtener información. La habilidad para obtener información es la característica más destacada de un buen entrevistador y debe basarse en los siguientes factores.
1. Saber preguntar; la entrevista es una conversación, no un interrogatorio. Se evitaran las preguntas cerradas, siendo preferibles aquellas que requieran respuestas descriptivas. No debe incluirse las respuestas. El clima se relajará mediante comentarios colaterales.
2. Saber escuchar; hay que demostrar interés por lo que cuenta el candidato, interrumpiéndole lo menos posible. No se emitirán opiniones personales, ni se harán juicios de valor sobre lo que dice el entrevistado. No hay que discutir con él, ni criticar y es preferible dar menos información que la precisa. Se responderá a cuantas cuestiones plantee el candidato, pero sin excederse. Se reconducirá la conversación cuando el entrevistado se aparte de los objetivos de la prueba. Se ha de atender a su expresión corporal.
3. El silencio de la entrevista; es una técnica muy útil que estimula la expresión del entrevistado y le obliga a completar la información dada. Le permite, además, reflexionar sobre lo que acaba de decir e incrementa el sentimiento de comprensión y aceptación.
Una vez realizada la entrevista, hay que realizar la evaluación de los candidatos. Es la etapa clave y más delicada en la que se analizan los datos recogidos para pronosticar la adecuación al puesto del entrevistado. Esta interpretación ha de hacerse teniendo en cuenta las exigencias del puesto, los objetivos de la empresa y los del candidato. Es necesario evitar los siguientes errores:
1. Efecto impresión: Se trata del efecto causado por el candidato en función de datos científicamente poco significativos: fluidez verbal, extroversión, etc.
2. Efecto halo: consiste en valorar todo el conjunto en función de un único rasgo apreciado favorablemente.
3. Efecto horn: consiste en valorar todo el conjunto en función de un único rasgo apreciado desfavorablemente.
4. Esteriotipas o generalizaciones: dejarse influir por esteriotipos regionales, nacionales, etc.
5. Efecto proyección: Sobrevalorar a los candidatos, o aspectos concretos de los candidatos, por coincidir con algo que el entrevistador tenía prejuzgado o valorado de antemano.
6. Efecto contagio: cuando se tiene la experiencia de ver dos cualidades asociadas a menudo, es posible concluir que al percibir una de ellas, se encontrará necesariamente la otra.
7. Efecto tendencia central: tentación de no comprometerse, de evaluar a todos los candidatos en términos medios, sin discriminar.
8. Efecto polaridad o de tendencias extremas: evaluar muy bien o muy mal todos los elementos de un candidato.
La evaluación de los candidatos debe registrase en un informe, donde se interpreten los datos significativos del candidato; después se emite un juicio de evaluación sobre los factores o requisitos exigidos por el puesto: puntos fuertes y débiles del entrevistado con relación al trabajo vacante. Por último, se redacta una justificación del juicio sobre la idoneidad del candidato y se debe estimar una puntuación, en base al baremo establecido en la fase de entrevista, puntuando cada uno de los ítems, previstos previamente.
12.4.- Comprobación de datos.
Una vez realizadas las pruebas y una vez seleccionadas el candidato, los siguientes pasos serán el reconocimiento médico y el examen de documentación.
12.4.1.- El reconocimiento médico.
Es necesario para comprobar la idoneidad física de la persona para el puesto al que será destinado.
12.4.2.- El examen de la documentación.
Es fundamental realizarlo de forma concienzuda y detallada, sobre todo en aquellos procesos de selección donde los méritos o currículo vital, tiene un gran peso a la hora de la selección de personal.
Se realizará la comprobación de toda la documentación aportada, titulación académica, cursos realizados, trabajos de investigación, experiencia profesional previa con justificantes laborales y comprobación con la vida laboral que expide la Seguridad Social. La comprobación de la documentación se debe realizar con la presentación de originales o con fotocopias compulsadas por organismos públicos oficiales.
13.- ACOGIDA DE PERSONAL.
Una vez contratado, el trabajador deberá pasar un período de prueba hasta que su vinculación con la empresa pase a ser indefinida. La duración de este período depende de la cualificación del empleado y de la categoría profesional: seis meses para titulados superiores, dos o tres mese para diplomados universitarios y quince días para los trabajadores sin cualificación, aunque es recomendable aumentar el periodo de prueba en estos últimos a dos meses, dado que quince días suele ser un período escaso, para valorar el rendimiento del trabajador.
En la incorporación de un nuevo miembro al hospital debe existir una fase de acogida cuya duración, normas de actuación y procedimiento de control varían según los casos.
Las informaciones facilitadas al nuevo trabajador suelen ser los siguientes:
o Descripción del hospital: instalaciones, organización y estructura.
o Trabajo a desempeñar.
o Servicios generales: retribuciones, servicios sociales, beneficios y derechos asistenciales.
o Normas de seguridad e higiene.
o Convenio colectivo y reglamentos.
En estas acogidas se suelen utilizar manuales específicos y charlas individuales (cuando son varios los grupos), coloquios o reuniones (cuando los recién llegados constituyen un grupo homogéneo y relativamente numeroso). Además se podrían realizar visitas a las diversas unidades y áreas del hospital.
A la vez que se integra al recién llegado, se llevan a cabo algunos procesos administrativos.
o Apertura del expediente, que recogerá todas las incidencias de la futura vida laboral del trabajador.
o Toma de datos para formalizar el alta en la Seguridad Social, las prestaciones familiares, las retenciones de IRPF.
o Entrega de tarjeta identificativa de acceso y/o de aparcamiento, así como la documentación de acceso a áreas restringidas, si las hubiera.
o Entrega de códigos de acceso informático.
o Entrega de taquillas y uniforme.
En la incorporación de nuevo personal, es importante tener definido un plan de formación para el personal de nuevo ingreso que incorpore aquellos temas que sean imprescindibles para facilitar su reincorporación al puesto de trabajo. Esta formación puede recoger aspectos tan relevantes como conocimientos informáticos si el hospital está informatizado, o de metodología de trabajo, modelo de enfermería utilizado, dinámicas de trabajo, etc. para conseguir esto es conveniente diseñar el plan de acogida, con el plan de formación al personal de nueva incorporación, con el tiempo necesario para su desarrollo y posterior incorporación al puesto de trabajo, ya que mejorará considerablemente su rendimiento y disminuirá las tensiones del trabajador a la hora de comenzar su actividad asistencial.
