La variabilidad tanto en contenido como en calidad de los productos que las casas comerciales proponen introducir en los centros sanitarios, así como la dificultad de los supervisores de las unidades para el estudio de los múltiples materiales que se utilizan y la necesidad de unos conocimientos técnicos especializados en las características técnicas y criterios de calidad necesarios de los materiales existentes en el mercado, son las razones por las cuales existen y se están desarrollando las unidades de recursos materiales en distintos hospitales de nuestro país.
Si tuviéramos que definir que es una Unidad de Recursos Materiales podríamos decir que es una unidad dependiente jerárquica y funcionalmente del Director de Enfermería y que tiene como objetivo la centralización y gestión de todos los materiales fungibles e inventariables que utiliza el personal de enfermería, con el objetivo final de ayudar a garantizar la calidad, la seguridad y el confort de todos los procesos dirigidos al cuidado y tratamiento del paciente, durante su atención sanitaria, así como facilitar al personal sanitario todo el material necesario con los mismos criterios anteriormente mencionados de manera que permita un adecuado ejercicio profesional, con resultados eficaces y eficientes.Las unidades de recursos materiales deben tener un buen conocimiento de todo el material que hay en el hospital, así como su estado de uso y el grado de satisfacción del usuario, ya sea el material que utiliza el personal de enfermería o el paciente. Este planteamiento nos hace ver que las unidades de recursos materiales tienen dos clientes, que podríamos definirlos como cliente externo y cliente interno: el externo sería el paciente y el interno, sería el personal de enfermería.
Las unidades de recursos materiales están lideradas habitualmente por un supervisor/a de enfermería, expertos y con conocimientos suficientes de los productos disponibles en el mercado, las relaciones con los proveedores, con conocimiento a la hora de evaluar productos y realizar informes de adjudicación del material que se utiliza en las distintas unidades de enfermería.
2.- CLASIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES LOGISTÍCAS.
Independientemente de que a lo largo de esta unidad didáctica profundicemos en las actividades logísticas de mayor calado en el ámbito sanitario, podríamos hacer una primera clasificación más amplia, atendiendo a estructuras logísticas universales, que nos ayude a tener una visión generalizada de cómo se conforma la cadena logística en orden a su relevancia.
2.1.- Actividades claves.
o Servicios a nuestro cliente:
La determinación de las necesidades y deseos del usuario en relación a los servicios logísticos.
La determinación de la respuesta del cliente al servicio que se le ha dado. Establecer los niveles de servicios al cliente.
Selección y modo de distribución interna.
Consolidación de envíos de materiales.
Establecimiento de calendario de distribución de materiales.
o Gestión de inventarios:
Política de Stocks.
Relación de productos en los almacenes.
Número, tamaño y localización de los puntos de almacenamiento.
Estrategias de entrada y salida de productos en el almacén.
o Procesamiento de los pedidos:
Relación de los procesos de gestión de pedido y de inventarios.
Métodos de transmisión sobre los pedidos.
Procedimiento para la elaboración de los pedidos.
2.2.- Actividades de soporte.
o Compras:
Selección de las fuentes de suministro.
Cálculo de las cantidades a comprar.
Selección de los momentos de compras.
o Almacenamiento:
Determinación del espacio de almacenamiento.
Diseño del almacén y de las zonas de carga y descarga
Configuración del almacén.
Estrategias de entrada y salida de productos en el almacén.
3.- DETERMINACIÓN DE LA NECESIDAD Y PACTOS DE CONSUMO.
3.1.- Estimación de necesidades y catálogos de productos.
Cada unidad de enfermería del hospital tiene unas necesidades de productos específicos al tipo de actividad que realiza y al tipo de pacientes que atiende, siendo muy diferentes los materiales que se utilizan en quirófano, a los que se utilizan en cuidados críticos o en unidades de hospitalización, y dentro de las unidades de hospitalización muy diferentes si es una hospitalización de pediatría, quirúrgica o médica.
Los productos suelen ser clasificados por familias o grupos de materiales en función de la utilización y especialidad de los mismos. Así pues, una posible clasificación sería:
o Material sanitario.o Material de laboratorio: Banco de sangre, laboratorio, isótopos radiactivos.
o Prótesis e instrumental: material instrumental, prótesis e injertos.
o Material no sanitario: oficina, informática, limpieza, cocina, ropa y vestuario.
Esto hace que la cantidad de productos que se utilizan en un hospital sea muy elevada, pudiendo contener el catálogo de productos general de un hospital de 300 camas unos 7700 productos diferentes.
Para llegar a la codificación de un producto en concreto, es6te deberá estar ubicado dentro de una familia o grupo de material (con las subdivisiones diferentes en función de la especialidad del producto).
A enfermería fundamentalmente le interesa tener el catálogo de productos que utiliza más frecuentemente en su unidad, a parte del general, por si en alguna ocasión necesita un material diferente. El catálogo de uso para el personal de enfermería debe contener fundamentalmente los 4 primeros puntos de los anteriores datos, código de artículo, clasificación del grupo, descripción genérica del producto y unidad de medida.
El catálogo de producto es el documento donde vienen enumerados los códigos de todos los artículos disponibles en el almacén del hospital. Se debe colaborar con el departamento de almacén para revisar el catálogo, retirar los artículos de poco o ningún consumo, retirar artículos repetidos con distintos códigos o denominaciones, e introducir otros artículos de uso novedoso o más generalizado.Los objetivos de la revisión periódica del catálogo de productos serían:
o Tener los productos necesarios para el funcionamiento del Hospital y de las unidades de enfermería.
o Unificar la utilización de productos en todo el hospital.
o Utilizar una única marca por producto siempre que sea posible.
o Evitar el tener duplicados productos iguales con denominaciones distintas.
o Actualizar los listados eliminando productos obsoletos por otros más modernos.
Una vez definido el catálogo de artículos por grupos de material, se establecerán quienes son los consumidores de los mismos.
Cada unidad, de forma autónoma, debe establecer sus necesidades de materiales, en función del tipo de paciente al que se va a proporcionar los cuidados y a la actividad, técnicas y procedimientos tanto médica como enfermero que se va a realizar.
Si se trata de partir de cero, es decir de la apertura de una unidad de enfermería, se debe partir a la hora de la estimación de necesidades, de estimaciones teóricas de productos, tomando si es posible como referencia alguna unidad ya en funcionamiento de similares características.
Estas necesidades teóricas, con el tiempo y la experiencia, serán modificadas, adaptándose cada vez más a la realidad en cuanto a los productos necesarios, como a las cantidades que se marcan como stocks máximos en los almacenes de la unidad.La estimación de stocks máximos de los almacenes de las unidades de enfermería, se realiza aplicando una serie de criterios.
o Solicitar al almacén general el listado de artículos consumidos durante un año de la unidad en estudio.
o Obtener la medida de consumo semanal.o Analizar con el supervisor, artículo por artículo, las cantidades a almacenar.
o Seleccionar los artículos a codificar, por tamaño.
El supervisor llevará un método de control para ajustar el sistema, fijando las cantidades correctas.
El catálogo de productos siempre debe ser flexible, permitiendo modificar cantidades y tipos de producto de forma continua para establecer los stocks óptimos, justo el necesario para desarrollar la actividad prevista sin dificultades.
La entrada de nuevos productos será mediante valoración, informe y aceptación de la comisión de homologación y estandarización de productos.
Existe un reto constante de reducir el inventario a un nivel mínimo, no solamente para mantener la eficacia operativa de la institución, sino también para anticipar los problemas de entrega, conservar los descuentos máximos para las mercancías, anticipar los problemas estacionales, contar con los retrasos de los vendedores, etc. Es importante recordar que estos inventarios no solamente representan restricciones de dinero en el movimiento de caja, ellos requieren también capital adicional para almacenaje, cuidados, seguro, etc.
3.2.- Guías de material sanitario.A la hora de elaborar los catálogos de productos resultan de gran interés, como material complementario, las guías de material sanitario.
Consiste en un trabajo clasificatorio y descriptivo del material que la unidad de comprar y almacenes adquiere para el uso habitual del paciente. Se estructura por grandes agrupaciones de material: apósitos, higiene y protección, recipientes de muestras, administración de fluidos, punción e incisión, cirugía, ventiloterapia y otro material. Cada agrupación se divide, a su vez, en varios apartados.
Las guías de material sanitario están destinadas al personal interno del hospital, al que expresamente se solicitan sugerencias de mejora y actualización. Cada artículo consta de tres campos informativos.1. Nombre del artículo.
2. descripción Del mismo.
3. Inicio de la descripción y código del nomenclátor propio de la unidad de compras y almacenes.
El objetivo que se persigue con las guías de material sanitario, es unificar el lenguaje de los profesionales a la hora de manejar productos, a la vez que sirve para depurar los catálogos de productos, ya que pueden existir varias denominaciones para un mismo producto y de este modo se consigue, depurar el catálogo de productos, evitando duplicidades.
3.3.- Pactos de consumo.
o Tipos de producto.
o Cantidades.
o Periodicidad en la petición.
De esta manera, con un listado pactado de consumo entre la unidad de enfermería y el almacén, se consigue una aproximación bastante cercana a la realidad de los consumos de recursos materiales, en cada unidad de enfermería.
Estos pactos de consumo se ajustan por otro lado a los presupuestos que se establece anualmente a cada unidad en cuanto a gastos en recursos materiales y sirve para realizar la contabilidad analítica, haciendo un seguimiento mes a mes del gasto en recursos materiales, detección de las desviaciones, en que productos ha existido mayor consumo y análisis de estos desvíos, relacionándolos con aumento de actividad.
Los pactos de consumo marcan las cantidades máximas orientativas que se pueden solicitar por cada uno de los productos, en función del presupuesto asignado a cada centro de coste o Grupo Funcional Homogéneo (GFH). La suma de todos los GFH estará contemplada dentro del presupuesto anual del hospital o centro, en cuanto a gasto en recursos materiales.
Los condicionamientos para confeccionar el pacto de consumo, son:o Historia de consumo del GFH.
o Actividad asistencial del GFH.
o Protocolos de utilización de productos.
o Recursos disponibles.
Por otro lado los pactos de consumo consiguen dos objetivos:
1. facilitar el sistema de pedidos, ya que es una guía que orienta al responsable de enfermería o supervisor de que productos hay que pedir, cantidades aproximadas y periodicidad. Esta guía puede ser ampliada o reducida, en función de la necesidad puntual de cada momento.
2. Orientar al almacén general de las necesidades de suministro de cada unidad y de esta manera garantizar que no haya roturas de stock y que los proveedores entreguen a tiempo sus mercancías, ya que se conocen con antelación las necesidades.Los pactos de consumo, al igual que las necesidades de recursos materiales en las unidades, varían con el tiempo, tanto en cantidades a suministrar como en tipos de productos. Por tanto, hay que revisarlos cada 6 ó 12 meses, basándose en el histórico de consumo del período anterior, para ir adaptándose a la realidad de forma continua.
Cada almacén de planta tiene períodos de reposición diferentes, en función de lo acordado por el responsable de enfermería al cargo del almacén de planta. Hay almacenes que se surten diariamente, potros almacenes tres veces a la semana, y otros de forma semanal.
4.- GESTIÓN DEL EQUIPAMIENTO CLÍNICO.Dentro de la gestión de recursos materiales, podríamos hacer una distinción entre el material fungible y el material inventariable, ya que son dos tipos muy diferenciados de recursos materiales, ambos necesarios para el desarrollo de la actividad asistencial dentro de las unidades asistenciales, y ambos son gestionados de manera muy diferente.
En general, en las unidades de enfermería es responsabilidad del personal de enfermería el control, el cuidado y el buen estado del material inventariable, para que todo el equipamiento clínico esté en perfectas condiciones de ser utilizado en el momento que se necesite para prestar unos cuidados de calidad.
Debe estar estandarizado y asignada la responsabilidad del cuidado de cada material a los distintos componentes del equipo de enfermería, asignando responsabilidades, incluso incluyendo esta responsabilidad en la definición de objetivos a cumplir si fuese posible establecer una Dirección Participativa por Objetivos en la Dirección de Enfermería.
Las Direcciones de Enfermería, los supervisores y los equipos asistenciales, deciden que equipamiento clínico es necesario en cada una de las unidades para dar soporte a toda la actividad que se desarrolla en cada una de ellas.
Igual que se hace una estimación de las necesidades de material fungible, es fundamental establecer unas necesidades de material inventariable o equipamiento clínico. Estas necesidades surgen por la experiencia previa en unidades de similares características o por la labor asistencial del día a día, que marca qué equipos son imprescindibles para llevar a cabo los planes de cuidados, las actividades, técnicas y procedimientos propios de cada unidad de enfermería.
La estimación de las necesidades de equipamiento clínico en el ámbito de enfermería es muy variada dentro de un hospital, mucho mas si se trata del equipamiento inicial de un nuevo hospital, englobando material tan diverso como:
o Mobiliario clínico: camas, mesillas de noche, sillones de paciente, camillas de emergencias, camillas de exploración, cunas nido y de lactante, vitrinas clínicas, sillones de diálisis, sillones de donantes de sangre, sillones de oftalmología, sillones para otorrinolaringología.
o Material auxiliar: sillas de ruedas, pies de suero, carros auxiliares, carros de curas, carros de parada, bateas metálicas, reanimadores ambú, fonendoscopios, aparatos de tensión manual de pared y portátil, taburetes clínicos, aspiradores de vacío y ventura, caudalímetros de oxígeno, básculas y pesos, tallímetros, cubos rodantes, laringoscopios, negatoscopios, otoscopios, oftalmoscopios, presurizadotes, martillo de reflejos, carpas de oxígeno, tiendas de oxígeno, medidores de glucemia, flexos de luz rodantes.
o Material clínico con componentes eléctricos: grúas para movilización de pacientes, colchones antiescaras, aspiradores eléctricos, nebulizadores, calienta biberones, bombas de infusión de nutrición enteral, equipo para realización de electrocardiogramas.
o Material quirúrgico: instrumental quirúrgico, mesas quirúrgicas, mesas de partos, mesa sala marcapasos, lámparas quirúrgicas, carros de sutura, carros de catéteres.
En la definición de necesidades y elaboración de informes para su elección, es conveniente que se cuente con la opinión de expertos a nivel clínico, que de su opinión desde el punto de vista de su manejo y uso, en aquel material que es compartido con enfermería. Igual que se debe contar con enfermería a la hora de la elección de equipos que suelen definir y elegir los facultativos, pero se comparte su uso con enfermería, como son los equipos de ventilación mecánica, los equipos de monitorización de constantes vitales, desfibriladores, etc.
Una vez identificados las necesidades de compra de equipamiento clínico, lo siguiente es realizar un pliego de adquisición de material, que debe incluir la relación de artículos a adquirir, el número de unidades aproximado de cada uno de los artículos, identificando el lugar de presentación de las ofertas, el plazo de presentación y las características de calidad/precio por unidad, plazos de garantía, características del servicio de mantenimiento, plazos de entrega, formas de pago, descripción y precio del material fungible utilizado con esos equipos en caso de ser necesario.
Este pliego de adquisición de material se hará público por el mecanismo que se considere oportuno o esté establecido en el Boletín Oficial del Estado (BOE), en Prensa Nacional, en los tablones de anuncio del hospital etc. Lo más conveniente es realizar un concurso público de ámbito nacional, vía un sistema de gran difusión como es el BOE. De esta manera, conseguiremos que se presenten al concurso un mayor número de proveedores, que les haga presentar ofertas más competitivas en cuanto a precio.
Una vez recepcionados todas las ofertas, se analizarán estableciendo unos criterios técnicos y de calidad por cada uno de los equipos que se pretenden adquirir. En la decisión de compra de equipamiento se debe realizar un análisis mas exhaustivo, incluso en el caso del material fungible, ya que el material fungible, por definición, tiene un período corto de vida o en un momento dado un producto que se valoró favorablemente, si se demuestra que no es de calidad y no cumple su función, puede dejar de ser comprado. Pero el equipamiento clínico es una adquisición para el centro hospitalario que durará muchos años.
En la evaluación técnica de equipamiento clínico, los aspectos técnicos a tener en cuenta varían mucho de unos equipos a otros, pero debe ser una evaluación muy rigurosa, que debe contemplar todos los aspectos de interés con relación a ese producto. Así, por ejemplo, en el caso de la evaluación técnica de las camas hospitalarias los aspectos a tener en cuenta sería.
o Empresas fabricante y suministradora.o Medidas de la cama.
o Opciones de cabecero y pielero, abatibles o no.
o Elevación en altura, eléctrica o hidráulica.
o Articulación en planos y lecho, 2,3 ó 4 articulaciones, y tipo de articulación hidráulica o eléctrica.
o Materiales utilizados en la fabricación.
o Tipo de ruedas, tamaño y materiales empleados.
o Diseño.
o Barandillas incorporadas permanentes, o no, tipo de barandillas abatibles o no.
o Accesorios que incluye: potencia de paciente, soporte de suero, bandeja de soporte.
o Posibilidad de trendelemburg y antitrendelemburg, hidráulico o eléctrico.
o Tipo de motor, en caso de ser eléctricas.
o Transporte y montaje.
o Precio de cada unidad, y precio total de la oferta. Si incluye el IVA o no.
o Forma de pago, si incluye descuentos por pronto pago, formas de financiación.
o Plazos de entrega.
o Tipos de garantía y por cuanto tiempo.
o Peso de la cama.
o Servicio de mantenimiento, disponibilidad y costes.
o Otras opciones adicionales.
Una vez realizada la evaluación técnica, se emitirá un informe en el cual se incluirá el nombre del concurso al cual pertenecen los equipos, se describirán los equipos que se va a informar, las casa comerciales que han presentado oferta, la evaluación técnica realizada de ese producto en cada una de las casas comerciales, la propuesta de compra del comité de estandarización de productos eligiendo una de las casas comerciales, y realizando informe detallado de las ventajas de ese producto frente a los demás en función de la evaluación técnica realizada.
El siguiente paso es ajustarse al presupuesto que el hospital tiene asignado para el plan de equipamiento, y conjugar por tanto el informe técnico y de calidad con la parte económica.
Otro aspecto importante a la hora de definir las necesidades de equipamiento clínico, es el realizar la previsión con la suficiente antelación, dado las demoras y retrasos frecuentes en la entrega de estos productos. Es conveniente realizar la previsión de necesidades al final de año, elaborando un informe general, por áreas de gestión, de las necesidades de equipamiento para todo el año siguiente. De este modo, la Dirección de Enfermería, a través de los responsables de cada una de las unidades, definirán que equipamiento es necesario ampliar o reemplazar en caso de equipos obsoletos, para el año siguiente, emitiendo un informa global de todas la áreas de enfermería a la Dirección Económica Financiera del Hospital. Basándose en el informe de necesidades presentado por la Dirección de Enfermería y el resto de las Direcciones del hospital, y en función de los presupuestos asignados para equipamiento para el siguiente año, se reunirán todos los Directores y el Gerente y se realizará una análisis y aprobación, en función de las prioridades globales de todo el hospital.
Conseguir un buen equipamiento clínico es una de las misiones mas importantes de los equipos de gestión de enfermería dentro de los hospitales, ya que el tener un equipamiento clínico de calidad va en beneficio de los cuidados, técnicas y procedimientos realizados en las unidades de enfermería y médicos de mayor calidad, consiguiendo por tanto una satisfacción del paciente, ya que se encuentra en un ambiente más seguro y confortable.Que el equipamiento clínico que se adquiere en un hospital o centro sanitario sea de calidad y con ventajas técnicas importantes frente a otros que existan en el mercado no solo consigue beneficios para los pacientes, sino que consigue una mejora considerable en las condiciones laborales de los profesionales que desarrolla su labor asistencial, consiguiendo también una mayor satisfacción en el trabajo, facilitando los procedimientos y por tanto consiguiendo un ahorre en costes.
Como ejemplo de ahorro en costes estaría la prevención de úlceras por presión, al invertir en una cama en una unidad de cuidados críticos que tenga incorporada que tenga un sistema especial para prevención de úlceras por presión mediante sensores electrónicos que detectan las zonas de mayor presión y varían de forma automática y alternativa la presión en dichas zonas. Puede ser una inversión muy costosa inicialmente, pero a la larga la inversión se recupera, ya que se evitan gastos tan importantes como el tratamiento largo y costoso y la prolongación de la estancia generada por la aparición de las ulceras por presión.
Otro ejemplo de ahorro en costes será el disminuir las bajas laborales por problemas de espalda y musculares generadas en la movilización de pacientes, al invertir en camas que tengan elevación en altura y en grúas eléctricas para movilizar al paciente. Puede ser costos inicialmente, pero si con ello ayudamos a que las condiciones en el trabajo para el equipo de enfermería sean más optimas, facilitando la movilización del paciente y evitando el realizar esfuerzos innecesarios, con todo ello evitaremos las bajas laborales y el coste asociado a las mismas, con lo que se consiguen dos objetivos: mejorar las condiciones laborales y evitar costes asociados a bajas. De esta manera, la inversión inicial se amortiza en muy poco tiempo.
5.- SELECCIÓN DE PROVEEDORES.
5.1.- centralización de las compras hospitalarias.Es fundamental que en un hospital todas las compras estén centralizadas en el área de Logística-compras.
Existen varios grados de centralización dentro de los hospitales. Mientras que algunos hospitales practican casi en su totalidad las compras centralizadas, otros permiten la adquisición de ciertos artículos especiales usados por un departamento de forma específica (por ejemplo, la farmacia, los alimentos, etc.) por parte del jefe del departamento.
Las ventajas de la compra centralizada cuando está establecida y ejecutada apropiadamente permite obtener ahorros y un control interno mejorando la función de compra, las ventajas serían las siguientes:o Combinando las exigencias de varios departamentos, el aprovisionamiento puede ofrecer a los suministradores cantidades de pedidos suficientemente voluminosas para que estos se sientan realmente atraídos. Este fenómeno al que se denomina imagen, supone que, a menudo, el suministrador otorga contrapartidas, como un suministro más rápido o un descuento en el precio. También puede representar un ahorro en el transporte, porque en los envíos se pueden remitir cantidades muchos mayores de mercancías.
o Es posible unificar esfuerzos para la evaluación y estandarización del producto.
o Se procesa menos órdenes de compra, por consiguiente se reduce la adquisición, la recepción y el tiempo de inspección. Esto disminuye también la realización de los registros y hace que estos sean más eficaces.
o La duplicación de esfuerzos y las prácticas de compra de baja calidad, son reducidas mediante la coordinación de las adquisiciones.
o Se crean especialistas en compras cuya función primaria es comprar. Así, se posibilita la especialización y la profesionalización en las decisiones de aprovisionamiento y se permite una utilización más racional del tiempo. El experto tiene un conocimiento especial de las técnicas de aprovisionamiento, de las fuentes de suministro, de los materiales ya disponibles y de los nuevos, de los mercados y de los precios.
o Los jefes de departamento y enfermería son capaces de dedicar todos sus esfuerzos a sus responsabilidades principales (esto es, dirigir sus departamentos más que a pedir los suministros de su departamento).
o Se reduce el número de empleados implicados en las compras.
o El jefe de compras es responsable ante el Director de Gestión y la Gerencia del hospital de su función de compra.
o El hospital puede llevar al máximo su participación en un programa de grupo de compras, debido a un mayor conocimiento de las necesidades del hospital.
o Puede ser desarrollado una norma de compra unificada.En un ambiente de compras centralizado típico, el departamento de compras generalmente adquiere para:
o Los departamentos de servicios generales (aquellos departamentos que suministran servicios a otros departamentos y que no generan ingresos por los pacientes).
o Áreas de cuidados de enfermería.o Departamentos auxiliares de apoyo.
En cuanto a las desventajas de un servicio centralizado de compras, comentar que los departamentos que son más difíciles para participar en las compras centrales son aquellos que estiman que se requiere un nivel demasiado alto de competencia técnica como comprador, para obtener su equipo y suministros. Estos departamentos opinan que a causa de este necesario alto nivel de conocimiento técnico, solamente ellos pueden adquirir adecuadamente lo que necesitan. Los departamentos que son típicamente los más difíciles para participar en el concepto de compras centralizadas son:
o Farmacia.o Servicio de alimentos.
o Mantenimiento.
o Radiología o laboratorio.
Aunque los jefes de departamento pueden estimar que sus compras son demasiado técnicas para que puedan ser hechas por un comprador especialista mediante especificaciones redactadas adecuadamente, el agente comprador puede obtenerlas por los menos tan eficazmente como el jefe del departamento.
5.2.- Cualidades a considerar en la elección de proveedores.Los objetivos que se deben perseguir en relación al aprovisionamiento de recursos materiales, en relación con la selección de proveedores serían los siguientes:
o Proporcionar un flujo ininterrumpido de materiales, suministros y servicios necesarios para el funcionamiento del hospital. Localizar fuentes fiables y progresivas de suministros y asegurar y mantener su interés y cooperación.
o Mantener las inversiones en existencias y reducir las pérdidas de éstas a un nivel mínimo.o Mantener unas normas de calidad adecuadas.
o Buscar y mantener suministradores competentes.
o Normalizar, siempre que sea posible, los productos que se adquieran.
o Comprar los productos y los servicios necesarios a precios más bajo posible, con los estándares de calidad definidos en el comité de estandarización de productos.
El buen suministrador toma la iniciativa de sugerir mejores modos de servir a los clientes e intenta encontrar nuevas formas de desarrollar productos y servicios que permitirán a los clientes, en este caso el hospital, economizar en sus operaciones. Además, el buen suministrador avisará con tiempo suficiente de la posible escasez de materiales, de las huelgas y de cualquier otro factor que pueda afectar a las operaciones del comprador.
Un buen proveedor proporcionará también asistencia tecnológica y de otro tipo cuando sea solicitada por sus clientes y mantendrá su competitividad de manera continuada, un servicio muy interesante que debe proporcionar un proveedor es el de formación al personal del hospital del correcto uso, indicaciones y posibilidades que el producto que suministra ofrece al usuario, para obtener el máximo rendimiento del producto adquirido. Esto es de gran interés sobre todo al introducir productos nuevos en el hospital.Más allá del precio competitivo, los hospitales deben pedir de sus suministradores formalidad en el servicio para mantener al hospital bajo en costes y ayudar a conseguir los siguientes fines:
o Precios competitivos.o Bajos costes de pedido, almacén, recepción y distribución.
o Entregas del vendedor en el tiempo previsto por el hospital y tal como ha prometido el suministrador, en más del 90 % de las veces.
o Amplias existencias de materiales no alejadas del vendedor.o Transporte seguro.
o Exactitud del vendedor en los productos, las entregas y los papeles administrativos.
o Sistemas del vendedor que simplifican la entrada de los pedidos y el sistema burocrático, y ofrece informes periódicos a los administradores de compra e inventario del hospital.
o Amplias líneas de productos de los vendedores para permitir pedido de compras multilíneas, recepción y facturación.
o Estandarización de la calidad de los productos.o Información completa al día del producto.
o Mínima cantidad de problemas de manejo, devoluciones y crédito.
o Cumplimiento de los códigos y regulaciones.
o Información al día sobre los sistemas de administración del material y procedimientos.
La relación entre el departamento de compras y los proveedores ha cambiado en los últimos años, evolucionando hacia un entorno con múltiples empresas de todos los tamaños, que se alinean en torno a un cliente d grandes proporciones (hospitales), con las que se establecen condiciones no solo de precio debidamente desglosado, si no de cantidad, calidad y plazos de entrega, basados en el conocimiento de las necesidades mutuas y en un clima de aproximación leal.
La relación entre proveedores y compras ha de estar basada en la confianza y la comunicación. Las actitudes al uso, en el pasado, eran exactamente las contrarias: incomunicación y desconfianza. Absurdo desde todos los puntos de vista, ya que cliente y proveedor son las dos vertientes de una misma realidad, que nunca pueden ir bien para una parte y mal para la otra de una manera sostenida. Han de encontrarse plataformas estables de relación.
Los hospitales tiene mucho que hacer en esa dirección: planificar mejor sus compras, programar con mas tiempo los pedidos, pactar mejor las normas de calidad, ofrecer estabilidad a los buenos proveedores, aumentar el dialogo constructivo, etc.
El principal valor añadido de esta nueva situación es, sin duda, la fluidez de la comunicación. Un número excesivo de proveedores impide cualquier seguimiento individualizado de las ofertas. Y la falta de presencia del comprador en el proceso global de elaboración y entrega de los artículos implica no solo la duplicidad de costes de inspección, sino una constante incertidumbre sobre los tres principales supuestos de toda relación proveedor cliente: el coste, la calidad y el plazo.
Existe un fenómeno de reducción de proveedores, en parte por las fusiones y en parte buscado intencionadamente. Con un menor número de suministradores se disuelve el anonimato de los suministros, y hay una mayor posibilidad de rendimiento personal.
Otro tema de gran interés, a la hora de selecciona proveedor, son las garantías y la capacidad de proporcionar un suministro de mercancías que en ocasiones pueden ser muy numerosas en cantidad, y la posibilidad de dar respuesta en el suministro de productos en situaciones de urgencias, por roturas de stocks, plazos de aprovisionamiento.
Estos informes técnicos avalando la calidad de los productos, tienen que ser contrastados en las comisiones de compra o comité de estandarización de producto, donde se debe tener en cuenta, además del informe técnico y de calidad, el coste de los productos. Si un producto está suficientemente informado y avalado técnicamente que presenta grandes ventajas frente al resto, este criterio debe ser suficiente para seleccionar el producto y proveedor.
Ante productos de similares características técnicas y calidad, el siguiente criterio a tener en cuenta debe ser el precio del mismo, y entonces se seleccionará aquel producto de igual calidad al mejor precio.5.3.- Proceso de selección y evaluación de proveedores.
Se debe realizar una oferta pública de compra, anunciándola por la vía legal prevista o según la normativa interna de cada centro. En esta oferta, se deben describir los productos que es necesario adquirir, con sus características técnicas globales.
El hospital pide al vendedor una licitación para un volumen estimado comprometido de suministros durante un período específico de tiempo, generalmente de uno a dos años. Las casas comerciales realizaran ofertas ajustando al máximo sus posibilidades en cuanto a precio de producto.
Son invitados a licitar los vendedores que pueden proveer una línea completa de los productos que se necesitan, o que pueden ofertar solo un producto. Para facilitar la compra, el hospital puede preparar un pliego de comparación con una lista de los productos equivalentes de diferentes licitadores, la cantidad anual necesaria, los precios de los artículos y el volumen total de euros estimado que serán gastados en el producto.
La evaluación de los proveedores es una tarea permanente de los aprovisionamientos en los hospitales. Los suministradores habituales han de ser controlados para comprobar si se obtiene el rendimiento debido.Hay que buscar nuevas fuentes de suministros, para comprobar si su potencial garantiza el futuro de los aprovisionamientos. Es normal que los suministradores se valoren en cuanto a la calidad que ofrecen, en cuanto a los suministros, los precios y el servicio que proporcionan. En las grandes empresas se pueden encontrar complejos sistemas de evaluación que asignan puntuaciones a cada uno de dichos factores, estos mismos sistemas se pueden utilizar en los hospitales.
Para los nuevos suministradores se utilizan con frecuencia pedidos de prueba con objeto de verificar su capacidad. Antes de mandar un pedido de prueba de este tipo, es normal también que se valoren las posibilidades del suministrador en cuanto a los factores que se consideran más importantes para la compra. Éstos incluyen, como mínimo, la investigación de su capacidad para conseguir una calidad determinada, la consulta a otros usuarios que utilicen el mismo proveedor en los aspectos de calidad, rapidez y servicio, y la evaluación de la seriedad de la empresa desde el punto de vista financiero y de dirección.
5.4.- Negociación con proveedores.Antes de seleccionar a un proveedor es conveniente intentar negociar una serie de condiciones generales o específicas, que es importante tener en cuenta para conseguir un mejor servicio del proveedor e incluso reducir los costes a la hora de la compra de los distintos productos necesarios para el hospital. Las condiciones a negociar serían:
o Seleccionar proveedores que nos dejen material en depósito, es decir, dejan su material en los almacenes centrales del hospital, pero se los pagamos cuando realmente son consumidos; es decir, son trasladados a los almacenes de las unidades para su consumo. Esto permite tener una mercancía almacenada, que nos supone ningún gasto para el hospital, es decir el gasto de almacenaje es cero, con lo cual es un ahorro en costes bastante interesante. Este sistema está ya muy extendido en determinado material quirúrgico del tipo de prótesis y lentes, que se dejan en depósito en los quirófanos de los distintos hospitales, y que son repuestos una vez que se utilizan con algún paciente. Este material suele ser muy caro, y con eso se consigue que el hospital solo pague el material consumido, no el almacenado. Pero igual que se hace con este material se podría extender a muchos más productos de uso común en los hospitales.
o Seleccionar proveedores que permitan la compra sin stock o contrato de sistemas. Donde el suministrador mantiene la totalidad de los stocks y los suministra en un plazo muy breve, por ejemplo, 24 horas. El suministrador lleva a cabo los suministros diariamente y recoge, simultáneamente las peticiones de los materiales para el día siguiente, facturando solo una o dos veces al mes la totalidad de los pedidos gestionados y proporcionando entonces la documentación pertinente que constituye el soporte de la factura. Es corriente disponer de un catalogo del suministrador a partir del cual pueden rellenarse las peticiones.
o Negociar descuentos por cantidad. En función de la previsión de consumo de un determinado material durante un período de tiempo de 2 a 3 años, conseguir que el precio unitario baje considerablemente en función de los lotes de pedido. En estos casos, los proveedores ofrecen un rappel o descuento por cantidad, si se sobrepasan unos mínimos de pedido global de producto durante ese período de tiempo, que sea los suficientemente atractivo para la empresa en cuanto a venta global, que haga atractivo el pedido global y por lo tanto permita conseguir unos precios unitarios mucho más bajos, con el consiguiente ahorro en la compra de ese producto por parte del hospital.
o Negocia descuentos por pronto pago. Para la empresa no es igual que el pago del material suministrado sea a 30 días, que a 120 días o más, ya que para la empresa proveedora supone financiar al cliente durante el tiempo que no cobra esos productos servidos. Por tanto, debemos negociar para conseguir una reducción en el precio de los productos que nos suministran, garantizando un pago de lo suministrado en un período de tiempo corto, ya que de este modo los proveedores no tienen que financiar el material servido al hospital, y por tanto esos costes que se ahorran los pueden repercutir en el material servido, a través de una reducción del precio. En general, los hospitales pagan en períodos de más de 120 días, y algunos de ellos en un plazo mayor, no cumpliendo lo pactado y generando unos costes añadidos muy elevados, al incluirse penalizaciones económicas por incumplimiento del pago por parte de los proveedores. Esto se tiene que evitar y conseguir mecanismos que garanticen el pago en un período máximo de 90 días, negociando con los proveedores una reducción en el precio de los productos.
o Negocia los plazos de entrega y la respuesta en casos de rotura de stocks. No se debe negociar solamente aspectos relacionados con el precio, es muy importante negociar los aspectos relacionados con el servicio, es decir dejar establecido que plazos de entrega máximo son admisibles para cada producto cuando se generen los pedidos y pactar mecanismos de respuesta en caso de necesitar un suministro urgente, garantizando la posibilidad de suministros en casos de urgencia en el mismo día o día siguiente, para evitar la rotura de stocks, es decir que el hospital se quede con un stock 0 de un producto necesario para realizar la actividad asistencial. Estableciendo, incluso, sanciones económicas a la empresa por incumplimiento de los plazos de entrega o no respuesta en caso urgente.
6.- EMISIÓN Y SEGUIMIENTO DE PEDIDOS.
Normalmente, la petición de material fungible la realizan los responsables de enfermería o supervisores al almacén central.
Según la periodicidad estipulada, en función del tipo de unidad, de la actividad realizada y del tipo de acuerdo al que se haya llegado con el almacén central, se realizarán los pedidos de los productos necesarios una vez a la semana, 2 ó 3 veces en semana o diariamente.
Los pactos de consumo son un buen sistema para tener una guía de las necesidades por períodos, en cuanto a materiales y realización de pedidos, pero no es suficiente con los pactos de consumo, ya que normalmente hay productos que son necesarios fuera de ese pacto y hay que tenerlo en cuenta para que no se olvide ningún producto a la hora de realizar el pedido.
El responsable debe realizar una revisión exhaustiva de los almacenes de su unidad, localizando lo consumido y realizando la previsión de necesidades en función del tiempo de reposición, detectando otros productos que son necesarios y que no estaban en el pacto (productos de petición directa no almacenables, o productos que según el pacto no es necesario solicitar en ese período, pero que se han utilizado y si es necesario pedir) y también detectando que productos pactados es necesario pedir en mayor o menor cantidad de lo pactado inicialmente, adaptándolo a la actividad asistencial en ese período de tiempo.
De esta manera se consigue emitir un pedido realmente ajustado a las necesidades reales de la unidad.
Una vez hecho el pedido se hará llegar la hoja de pedido al almacén central según lo establecido, entregándolo mediante tubo neumático a través del personal auxiliar o mediante informática. Sea por la vía que sea, siempre debe existir una confirmación de llegada del pedido, que garantice que el pedido ha llegado correctamente al almacén central.
El almacén, con la hoja de pedido, prepara todo el material que es necesario suministrar y lo envía a la unidad en los días establecidos y en el horario previsto. En función de esto, el responsable de enfermería de la unidad tendrá previsto personal auxiliar para la recepción del pedido, su control y colocación dentro del almacén, según la distribución definida previamente.
Otras formas de suministro es que el personal del almacén envía el material y lo coloca en los lugares establecidos previamente, centralizando todo el proceso en el personal de almacén, permitiendo disponer de más tiempo al personal asistencial de la unidad para otras labores.
Lo ideal es acortar al máximo el período entre que el hospital compra los productos y son utilizados o consumidos en las distintas unidades del hospital, ya que de esta manera se optimiza el gasto, comprando productos que son consumidos en breve plazo de tiempo y no teniendo productos almacenados que están pagados y no se utilizan, pues pagamos por tenerlos almacenados.
En el momento de la recepción del pedido por la unidad de enfermería, el personal auxiliar y el responsable de enfermería, deben comprobar que lo pedido coincide con lo servido, verificando el envío de material dando el conforme a los suministrado, tal y como comentábamos anteriormente. Es importante que el seguimiento de pedidos el guardar copia del pedido realizado, para contrastar que lo pedido es realmente lo suministrado, ya que es un buen mecanismo de control de que lo que se pide es realmente lo que se sirve, pues puede haber errores en el suministro y este sistema sirve para detectarlos. También sirve el guardar la copia del pedido para comprobar si falta algún producto.
En caso de falta de algún material, hay que comprobar que no ha sido imputado su coste a la unidad de enfermería. En tal caso, se hablaría con el personal de almacén para que lo envíe lo más rápidamente posible. Si no tienen el producto en el almacén, sería conveniente comprobar que podemos esperar sin ese producto hasta que llegue al almacén central, donde debe existir un sistema de envíos pendientes urgentes de mercancía solicitada y no suministrada, para que en el momento de decepcionar esos productos, se haga llegar a la unidad para dar solución lo antes posible a este problema.
Por otro lado, si fuese necesario tener el producto ya en ese momento, se establecerá un mecanismo por el cual o bien el almacén o a través de los responsables de enfermería, se conozca que servicios disponen del producto que se necesita y realizar un intercambio de mercancías que o bien se factura al centro de coste de destino o quedará pendiente de su devolución en cuanto llegue al almacén de la unidad.
En el caso de material no almacenable, es decir productos de pedido directo, porque se usan de forma exclusiva en una unidad en concreto, hay que estar especialmente atentos en su control, tener marcada cuál es el punto de pedido, es decir el stock mínimo de seguridad a partir del cual es necesario emitir un pedido, para garantizar que no haya rotura de stock, ya que al no estar disponible en almacén y ser un producto específico, supone que el servicio de logística-compras debe pedir directamente los productos al proveedor, y no siempre los plazos de entrega son cortos ni se cumplen como deberían, y podríamos encontrarnos con un problema importante a la hora de necesitar ese material y no estar disponible por una mala previsión.
En la emisión y seguimiento de pedidos, las herramientas informáticas han supuesto un cambio importante a la hora de trabajar en la gestión de recursos materiales, facilitando la realización de pedidos, el seguimiento de los mismos, el control de los stocks, facilitando la información de existencias y posibles aprovisionamientos, etc.
7.- APLICACIONES INFORMÁTICAS EN LA PETICIÓN Y CONTROL DE RECURSOS MATERIALES.
La utilización de aplicaciones informáticas para la gestión de los recursos materiales dentro de los hospitales, ha supuesto un avance fundamental, en el sentido de proporcionar información a tiempo real de todos los aspectos relacionados con la gestión de materiales, desde tener información puntual de las cantidades almacenadas de un determinado producto en el almacén central o en distintas unidades del hospital, de si existen peticiones a proveedores de determinados materiales, hasta facilitar la petición de materiales desde las unidades de enfermería, conocer los consumos por centros de costes, conocer que productos son los de mayor o menor uso, y poder actualizar los stocks máximos definidos en cada unidad.
Una herramienta informática para la gestión de recursos materiales debe facilitar información a cerca de los siguientes contenidos:
o Movimientos de mercancías.
Entrada de mercancías de pedido a almacén.
Anulación de la entrada de mercancías de pedido a almacén.
Devolución al proveedor.
Entrada sin pedido a stock de libre utilización.
Anulación de la entrada sin pedido a stock de libre utilización.
Entrada de entrega gratuita.
Anulación de entrada gratuita.
Traspasos desde el almacén central a los distintos almacenes de cada unidad.
Salidas a centro de coste, consumos realizados y pedidos desde los almacenes de cada unidad al almacén central.
o Información sobre consumos:
Cantidades suministradas de cada producto, desde almacén central a los almacenes de unidad por pedido.
Consumos de un producto concreto en un período determinado.
Suministros de un producto concreto en un período determinado.
Costes de consumo de materiales por centros de coste, con información detallada productos a producto, unidades consumidas y lo que cuesta.
La reposición de estos almacenes se realiza desde el almacén general con productos etiquetados con códigos de barras. Una vez que se abre el embalaje o se extrae el producto del almacén se desprende la etiqueta, que es pegada en unas hojas diseñadas para recoger las etiquetas de forma ordenada, para posteriormente leerla en planta mediante una pistola lectora de código de barras. Al realizar la lectura de las etiquetas (consumo), la persona que las lee le asigna un centro de coste, o un episodio de un paciente, o una merma (si el producto se deteriora). Por lo tanto, a través de este sistema se puede imputar el gasto en recursos materiales por procesos patológicos o incluso por pacientes, para conocer el coste real de determinados procesos asociados a los Grupos Relacionados con el Diagnóstico (GRDs), para conseguir una forma distinta de facturar por los servicios ofrecidos desde los distintos centros hospitalarios, pasando de facturar por estancias a pasar por procesos, ya que la facturación por estancias es muy grosera, pues la variabilidad entre patologías y la necesidad de recursos es muy diferente entre ellas.
Todo lo que existe dentro de un almacén debe estar etiquetado, y no debe haber ningún material con etiqueta fuera del almacén. En otros centros, una vez consumidos los productos, las etiquetas se pegan en hojas y son enviados al almacén central, donde personal administrativo realiza la lectura de etiquetas por centro de coste. Este sistema ofrece la ventaja de eliminar el trabajo de lectura de etiquetas al personal asistencial.
Al etiquetar los productos, es de gran importancia tener en cuenta pegar las etiquetas sobre una superficie que facilite su extracción para una posterior lectura, ya que si no tiene esto en cuenta se pueden perder muchas de ellas, pues se rompen cuando se intentan despegar.
Por otro lado, también es de gran importancia tener en cuenta que hay productos de gran consumo (sondas de aspiración, agujas, bolsas de orina, etc.), y que en vez de etiquetar por unidades es mucho más cómodo etiquetar por cajas. Esto facilita la labor del personal del almacén a la hora del etiquetado, y facilita la labor del personal asistencial, ya que tiene que despegar y controlar un menor número de etiquetas, por otro lado se tiene que perder menos tiempo en la lectura de las mismas.
Como el sistema informático en cuanto a reposición funciona mediante la lectura de etiquetas, es de gran importancia el concienciar a todo el equipo asistencial de que no se pierda ni se estropee ninguna etiqueta, y se esto se produce se comunique al responsable de enfermería para que lo notifique al almacén y este material sea repuesto, ya que si no es así, el programa informático no tendrá constancia del consumo de ese producto, y por tanto desde almacén no realizarán su reposición.
Es posible el traspaso de producto entre almacenes, siempre que el producto esté dado de alta en ambos almacenes (almacén de origen y almacén destino). Para ello, no se desprende la etiqueta y el movimiento que se procesa es un traspaso de mercancía, que no tiene repercusiones de gasto. Este movimiento es utilizable cuando el producto recibido no se va a utilizar inmediatamente.
Aun cuando cada almacén tiene un centro de coste como principal consumidor, nada impide que se pueda imputar a cualquier centro de coste cualquier salida desde cualquier almacén. Así, un préstamo de producto para su utilización inmediata por un centro de coste que no sea el principal del almacén prestamista se procesa como consumo por ese centro de coste desde ese almacén.
Los productos que se traspasan a otros almacenes llevan adherida la etiqueta con código de barras. A los productos que se imputan directamente a consumo de un centro de coste, se le desprende la etiqueta a su salida del almacén general.
8.- GESTION DE INVENTARIOS.
Aún utilizando potentes herramientas informáticas que se ocupan de la gestión de materiales y su distribución, hay que prever que, en numerosas ocasiones, se van a producir errores, casi siempre humanas, que nos van a obligar a establecer medidas de control como son los inventarios.
Los inventarios deben realizarse, en cada uno de los almacenes existentes en el Centro, como mínimo, dos veces al año, uno de ellos cercano o coincidiendo con encierre del ejercicio económico.
La responsabilidad de que el estocaje real responda al registrado, de manera que no existan diferencias de stocks en los inventarios que se realizan, es exclusiva del Responsable de Logística o de la empresa subcontratada para la gestión del almacén, si el centro lo ha subcontratado.
Los inventarios de los almacenes debemos realizarlos en tiempo real para evitar desfases en el sistema y poder responder a rotura de stocks, conociendo en cualquier momento las existencias de cualquier producto en cada almacén de manera que puedan hacerse, mientras, traspasos de productos entre ellos para atender a necesidades imprevistas.
Para la realización de los inventarios es necesario pactar el día y la hora con los correspondientes responsables de enfermería, con el tiempo suficiente para que estos puedan prever con su equipo y organizarse durante el tiempo que se está realizando, pues no se pueden efectuar ningún movimiento de existencias, como más adelante explicaremos.
Normalmente se suelen elegir días de muy poca actividad y en la mayoría de los casos es recomendable hacerlos durante el fin de semana. Si en centro tiene implantado la codificación de productos, el inventario se realizará mucho más ágilmente, ya que la lectura de productos se hará mediante pistola de lectura facilitando el contaje y recontaje considerablemente.
El sistema, hoy en día, nos viene ya resuelto por los métodos y programas informáticos diseñados al efecto, en el que podemos proceder a la lectura de códigos mediante pistolas láser que permiten el volcado de datos en el programa de gestión de inventarios, facilitando y agilizando la lectura de datos considerablemente.
A rasgos generales se lleva a cabo de la siguiente manera.
8.1.- Cuál es la sistemática a seguir.
1. Preparación del recuento, consistente en la ordenación de la mercancía existente en el almacén, la cubicación de los embalajes y la prevención de las necesidades de mercancía durante la duración del mismo, anticipando las necesidades de consumo de materiales para evitar los movimientos durante el recuento.
2. Aseguramiento del corte de operaciones de existencias. El departamento de contabilidad bloqueará las cuentas de existencia que puedan verse afectadas durante el recuento.
3. Existencia de unas instrucciones escritas. Es muy conveniente redactar manuales o protocolos, simples en su elaboración, en los que todos los implicados en el proceso sepan en que consiste y cuales pueden ser las consecuencias de una mala gestión de los mismos.
4. obtención del documento de inventario de la aplicación informática que se disponga, que bloqueé cualquier proceso informático que afecta a los movimientos de esa mercancía en ese almacén en tanto no se introduce la cantidad contada.
5. Recuento físico y anotación de las existencias contadas en el documento de inventario, considerando las etiquetas desprendidas pero sin procesar.
6. Revisión del recuento realizado comparando las cantidades anotadas en el documento con las existencias realmente. Una vez realizado el primer contaje, se suelen marcar las diferencias más significativas, siguiendo un criterio económico, para efectuar un segundo contaje que garantiza y asegura el resultado obtenido en el primero.
7. Procesar en el sistema informático de las diferencias anotadas.
8. Comprobación de que lo procesado se corresponde con lo anotado en el documento de inventario.
9. Revisión por Logística del recuento realizado antes de su definitiva contabilización.
10. Contabilización de las diferencias por el Departamento de Contabilidad, una vez que el recuento se ha confirmado como correcto. Es importante que los distintos Responsables reciban información de estas diferencias valoradas ya que éstas, en definitiva, son el coste de su mala o buena gestión. Si vinculamos estas diferencias con una parte proporcional de los objetivos, la eficacia gana en garantía (aquí debe implicarse el Gerente, así como Directores tanto de Gestión como de Enfermería).
Hay una serie de razones por las que habitualmente se producen las diferencias de inventarios y que no por conocidas, a veces, se consiguen eliminar.
8.2.- ¿Cuáles son las causas más frecuentes que producen las diferencias de inventarios?
En estos sistemas de lecturas, en los que básicamente todos los procesos están automatizados, se suelen producir desfases ocasionados por diferentes motivos, como pueden ser:
o Es muy frecuente que se produzcan transcripciones erróneas de cantidades en el documento de inventario y por ello es muy necesario rodearse de equipos de profesionales y de personal de enfermería que acompañen en el recuento.
o Las lecturas diarias de consumos de materiales no se pasan en el momento que se producen o en el momento del día acordado, sino desorganizadamente y sin criterio (se corre el riesgo de que se extravíen etiquetas), lo que genera futuras diferencias de inventario.
o Se sacan materiales de un almacén a otro, en calidad de préstamo, sin registrar su consumo (no solo faltará ese producto en ese almacén sino, que sobrará en el destino).
o Se eliminan del almacén productos estropeados o caducados sin que se registre la salida por merma.
o A veces no coinciden las unidades de salida con la etiquetada, ya que si damos salida a una unidad y tecleamos 100 o a la inversa generamos diferencias.
o Pueden existir errores desde el pedido, en el momento inicial de introducir los datos, que pueden tener dos orígenes: errores en precio y errores en cantidad. Los errores en precio son debidas principalmente a la introducción del precio en el pedido correspondiente a otra unidad de producto (introducción de precio de caja de 100 unidades en lugar de precio de unidad). Efectuado, y de transcripciones erróneas de cantidades en el documento de inventario.
o Extravíos de etiquetas. Éstas deberán diariamente adherirse a hojas de lectura para su lectura posterior mediante lector óptico, ya que si el Responsable de gestionar el almacén no tiene organizado a su equipo eficazmente mediante un protocolo de funcionamiento, se producirán extravíos de etiquetas y por tanto nos encontraremos con diferencias de inventario.
9.- EVALUACIÓN DE MATERIAL Y DE SUMINISTROS.
El acelerado avance tecnológico que estamos viviendo en estos últimos años introduce en el mercado la aparición de un gran número de productos sanitarios, lo que hace verdaderamente imposible que el enfermero pueda conocerlos correctamente. Por ello, es necesario el crear en los hospitales comisiones o comités que coordinen la posibilidad de incluir productos nuevos en el hospital y de decidir qué productos han quedado obsoletos y hay que descartar de los catálogos de productos.
9.1.- El comité de estandarización de productos.
Una de las cosas que puede hacer un hospital para apoyar los esfuerzos de contención del gasto y a su vez racionalizar la compra de material fungible, con criterios de calidad y objetividad, consiste en establecer un comité de estandarización y valuación de productos. Con la proliferación de productos e innovaciones continuas que afectan la tecnología del cuidado de la salud, es esencial que haya un sistema formalizado para llevar a cabo un proceso de evaluación.
Los miembros del comité de evaluación serán representantes de logística-compras, representantes de la dirección de enfermería. Si existe la unidad de recursos materiales, el representante será el supervisor de dicha unidad. También es necesario contar con representantes de la dirección médica, representantes de otras áreas implicadas en las compras hospitalarias cuando se requiera su presencia, y un miembro de plan de calidad.
Las reuniones deben tener lugar lo suficientemente a menudo para revisar cualquier producto nuevo y deben celebrarse también cuando expiran ciertos contratos importantes de equipamiento. Esto facilitará los esfuerzos del departamento de compras en la evaluación de las especificaciones de los concursos de oferta de compra de productos.
Como las reuniones tendrán lugar generalmente durante los días ordinarios de trabajo, a los participantes debe dárseles tiempo libre de sus obligaciones regulares, para permitirles participar en el análisis del producto.
Objetivos del comité:
o Suministrar el mecanismo para asegurar un nivel mejorado del cuidado del paciente, mediante la evaluación del producto con énfasis sobre la calidad de la atención y la contención del gasto identificando los productos mas apropiados para el uso del hospital.
o Evaluar el flujo voluminoso y continuo de productos nuevos y mejorados.
o Reducir los costes de educar y capacitar al personal para los muchos y variados productos y técnicas mediante la estandarización.
o Mantener a la administración y a los jefes de departamento informados y al día sobre los cambios en los productos y el equipo.
o Ayudar a los jefes de departamento a la comprensión de los problemas mutuos con referencia a los suministros y el equipo.
o Disminuir la cantidad de inventario, reduciendo la diversidad de productos, consiguiendo la estandarización de los mismos.
o Revisar todos los cambios de producto propuestos, incluyendo la incorporación, eliminación del inventario y otros artículos estandarizados.
o Determinar que unidades de enfermería deben estar implicados en proporcionar la evaluación de los productos.
o Identificar, cuando sea necesario, y seleccionar los miembros para la evaluación de productos específicos que afectan a otras áreas que necesitan comprar determinados productos, como pueden ser laboratorio, rayos, hostelería, etc.
o Aprobar la duración de los períodos de ensayo del producto.
o Establecer los criterios para la evaluación de los productos.
o Hacer recomendaciones para la compra de productos, incluyendo todos los datos que apoyan las justificaciones.
o Revisar la información sobre los nuevos productos, que garantiza la consideración por el comité.
El comité de estandarización de productos estará presidido por unos de los responsables de logística-compras, de tal modo que debe programar y dirigir todas las reuniones y mantendrá avisados a todos los miembros sobre todas las peticiones de cualquier departamento que requiera evaluación del producto.
Los miembros de Logística y Compras serán los encargados de comunicar los diferentes productos que se han de homologar, y serán miembros permanentes del comité de estandarización de productos.
Los informes técnicos serán enviados a la comisión de estandarización de productos, en la que estarán representados:
o El supervisor de recursos materiales u otros representantes de la Dirección de Enfermería, para aquellos artículos de uso de enfermería. El representante de enfermería, llevará los informes elaborados por la comisión de pruebas sobre los productos de consumo de enfermería.
La representante de enfermería coordinará toda la implicación necesaria de enfermería y suministrará su aporte técnico en la medida en que los productos se relacionan con la enfermería en las evaluaciones. Tendrá un equipo de responsables de enfermería, con el que contará en función del tipo de producto a valorar, el cual a su vez elegirá expertos para probar los productos en su uso con los pacientes, y poder realizar una evaluación detallada y exhaustiva de todos los productos.
Existe en diferentes hospitales la figura del supervisor de recursos materiales de enfermería. Normalmente depende de la Dirección de Enfermería y ayuda a gestionar los recursos disponibles. Esta persona impulsa a utilizar los recursos materiales más adecuados, interviniendo en el comité de estandarización de productos y coordinando al grupo de evaluación de recursos materiales.
o Jefes de servicio Médicos. Para aquellos productos cuya utilización les es propia, como las suturas, los reactivos de laboratorio, productos de intervencionismo radiológico, hemodinámica, prótesis e injertos, etc.
Los representantes de la dirección médica, evaluaran los productos de uso exclusivo médico, realizando valoraciones técnicas, y coordinando o sugiriendo que áreas clínicas y que médicos deben ser los implicados en las evaluaciones.
o Departamento de suministros: para aquellos productos de material no sanitario, en colaboración con los diferentes responsables de lencería y mantenimiento.
Asimismo, serán asignados otros miembros para ayudar a evaluar productos específicos. El comité puede pedir información o asistencia de cualquier departamento del hospital que es usuario primario de los productos implicados en cualquier evaluación dada. El personal apropiado del departamento específico del cual se van a valorar productos, será asignado como miembro para la evaluación de los mismos productos concernientes a su departamento.
9.2.- Creación de la comisión de prueba de materiales.
Está formado por un número de responsables de enfermería (de 6 a 10) que abarcan las principales áreas del hospital, pudiendo asignarse además otros miembros colaboradores de la comisión para casos concretos. El hospital espera de esta comisión que la prueba de nuevos materiales se realice con agilidad, seguridad y responsabilidad, a fin de que se utilicen los materiales idóneos en beneficio de los usuarios, de los profesionales de enfermería y del propio centro.
La comisión de compras o el supervisor de recursos materiales, presenta a la comisión de prueba todos los materiales que se deben probar (prueba motivada por la búsqueda de materiales que mejoren la calidad de los cuidados, o bien para rebajar costes de los ya existentes). El tipo de material se reparte con criterios de idoneidad, determinando los parámetros a valorar y sus requerimientos necesarios. Los resultados finales de la prueba son cotejados entre los miembros de la Comisión y la resolución se recoge en un acta.
Se debe intentar homogeneizar la prueba de materiales, generando un informe que tenga unos apartados comunes en toda valoración de productos, que contenga una serie de criterios cualitativos y técnicos prefijados por la comisión (estándares de calidad que debe cumplir), pero con cierta flexibilidad, adaptándose al producto a valorar, ya que no es igual valorar una gasa, que un catéter o una bomba de infusión.
Ejemplos de artículos a ser evaluados incluyen termómetros electrónicos, bombas de infusión, catéteres, etc. idealmente, la representante de enfermería debería lanzar una evaluación en las unidades de enfermería sobre una base formalizada
Los resultados y los análisis deberían ser documentados e informados al comité d estandarización y evaluación de productos, donde será estudiado y tenido en cuenta en la siguiente reunión, para ya tomar una decisión en función de los puntos establecidos como relevantes dentro de ese producto, con el fin de obtener el producto que obtenga la mayor calidad al menor precio.
Se debe incidir en el aspecto cualitativo de estos informes que no se deben referir al nivel de precios, con lo que evitamos en mayor parte las distorsiones derivadas del avance tecnológico, acciones de marketing de los proveedores y preferencias subjetivas.
En todo caso, si se tuviesen indicios de que en algún informe existiese alguna circunstancia de las expuestas anteriormente, deberemos hacer partícipes a la Dirección Médica y/o de Enfermería, que deberán ratificarlo en todo caso.
Cuando se dispone de los informes técnicos, se entrará en la fase de valoración económica según las ofertas presentadas y efectuaremos las negociaciones con los proveedores para alcanzar el objetivo de precio marcado según los siguientes criterios:
o Exclusividad del producto.
o Volumen total de posible adjudicación al proveedor.
o Calidad de servicios ofrecida.
9.3.- Evaluación de los suministros.
Después de decidir que productos son los más adecuados para el hospital y quienes van a ser los proveedores de estos productos, se debe realizar una evaluación de los productos suministrados y del servicio prestado por los suministradores, tanto externos del hospital (proveedores), como internos del hospital (servicio almacén y logística compras).
La evaluación de un producto no termina con la decisión de qué productos se eligen desde la comisión de homologación de productos, sino que se debe realizar una evaluación continua del producto por parte de los profesionales que los utilizan. De esta manera, un producto que se eligió por reunir los mejores criterios calidad coste, por varios motivos puede no resultar adecuado para su uso asistencial, por no haber realizado un estricto control de producto en su evaluación, por bajar la calidad de producto por parte del fabricante después de su adjudicación, etc. por ello, es conveniente guardar alguna muestra de los productos presentados por las casa comerciales para su evaluación, ya que si la empresa comercial baja su calidad después de adjudicarle el concurso y se puede demostrar, sería motivo suficiente para perder la adjudicación y perder nuestra confianza como clientes.
El seguimiento de los materiales en su uso día a día, permite detectar los fallos del producto, y para que una vez identificadas se pueda cursar la debida reclamación al distribuidos, es conveniente crear una hoja estándar para cumplimentar caso de fallos o deficiencias en la calidad del material, la cual se proporcionará a la representante de enfermería en el comité de estandarización de productos, quien debe informar lo antes posible al departamento de compras.
Otro aspecto de gran interés es la evaluación en cuanto al servicio de suministros. Esto lo realizaran los responsables de enfermería de cada una de las unidades, informando puntualmente de las incidencias que ocurren, relacionadas con el suministro de materiales desde el almacén central a los almacenes de las distintas unidades, roturas de stock, falta de material, devoluciones, entregas fuera de plazo, etc. estos aspectos son de gran relevancia en la dinámica de trabajo, y es importante monitorizar el servicio de entrega desde el almacén central, para garantizar un funcionamiento normal y que los productos necesarios estén siempre disponibles.
El jefe de compras, igualmente debe monitorizar el suministro que realizan sus proveedores, tiempos de respuesta en los pedidos, servicios de entrega en casos de urgencia, calidad de material suministrado, etc.
10.- CONTROL DE STOCK.
La gestión de stock y su control es una actitud de dirección. Los stocks, si se dejan libres, tienden por lo general a crecer, empujados por el afán de servicio y el temor a las roturas de stocks. En cuanto a su control, es preciso que la dirección lo asuma como un compromiso importante.
Las decisiones cuantitativas de control de inventarios dependen de ciertas estimaciones subjetivas de costes y la dirección es la más adecuada para efectuar las estimaciones, evaluar las decisiones y analizar su sensibilidad frente a las variaciones de los valores estimados.
El control de los stocks disponibles en las distintas unidades de enfermería lo realiza fundamentalmente el responsable de enfermería de la unidad o supervisor de unidad, y colabora con él en esta tarea el equipo de enfermería, detectando que producto es necesario pedir, bien porque su consumo ha sido alto en un período de tiempo, no quedan existencias o ha surgido la necesidad de un nuevo material para algún paciente.
También en el control de material disponible en los almacenes de cada unidad, el responsable de enfermería descubre que material no se está utilizando, lleva tiempo acumulado y no es necesario tenerlo en el almacén. Dados los frecuentes cambios de técnicas nos encontramos en ocasiones con stocks de materiales que se han dejado de utilizar en una unidad. Estando en buen estado todavía, se busca otra unidad que los pueda aprovechar. Es importante establecer un correcto mecanismo de devolución de mercancía al almacén si no se utiliza en una unidad, o se ha acumulado en exceso, esto permite que no caduque o se deteriore una mercancía, pudiendo ser utilizado en otro servicio.
Existen dos enfoques distintos de relación con el control de los stocks a la hora de la realización de pedidos, en función de sí el énfasis se sitúa en la cantidad o en el tiempo de pedido.
En el primer caso, existe un control continuo del nivel de stocks y, al disminuir éste por debajo de un nivel predeterminado (punto de pedido), se efectúa el lanzamiento de un nuevo pedido. Este sistema es muy adecuado cuando se disponen de herramientas informáticas que proporcionan información a tiempo real del material que se va consumiendo en cada momento.
En el segundo enfoque, lo que se mantiene fijo no es la cantidad que se pide, sino el plazo entre los pedidos, variando la cantidad solicitada. Esta se calcula como la diferencia entre un nivel de stock objetivo y el stock disponible. El hecho de que cantidad no sea fija, sino que dependa del stock existente en el momento de la revisión, permite hasta cierto punto una autorregulación del stock y que, tras un período de consumos elevados, se efectúe un pedido por una cantidad mayor. Este sistema está muy relacionado con el control de stocks apoyado en los pactos de consumo.
En relación con el control de stocks es muy importante tener un buen sistema de información que nos facilite la información relativa a:
o Insuficiencia de stocks (productos con stocks inferior al stocks de seguridad)
o Excesos de stocks (productos con stocks superiores a los stocks máximos).
o Listado de productos pendientes de entrega por proveedores.
o Listados de productos con stocks igual a cero. Serían las roturas de stocks y productos que no tienen localización y se deben suministrar al GFH bajo pedido del mismo.
La experiencia demuestra que una periodicidad equivalente a la mitad del tiempo establecido para el stock de seguridad, garantiza un nivel mínimo de roturas de stocks, así como las reclamaciones por escrito de los plazos de entrega de los proveedores.
10.1.- Costes asociados con los stocks.
En ambos casos, el fondo común es la existencia de costes elevados. Además de la información sobre proveedores, descuentos posibles, etc., un control efectivo de los stocks requiere un buen sistema de previsiones, de conocimiento de plazos de entrega y de los costes asociados a las políticas de stocks. Los costes más generales son:
o Coste de posesión del stock. Este coste contempla principalmente los costes financieros, los de almacenamiento y los de obsolescencia. El más importante de estos es el coste de oportunidad del capital, que normalmente, se dará como una tasa requerida de retorno de las inversiones de la empresa o en el caso de los hospitales de poder invertir ese dinero en otros capítulos dentro del hospital, formación, investigación, etc. En los costes de almacenamiento, fundamentalmente en el caso de los hospitales, se incluye el mantenimiento, el personal directo o indirecto y por último en los costes procedentes del componente de riesgo: obsolescencia del producto, seguros, deterioro físico, robo.
o Coste del pedido. Incluye los costes variables relacionados con el lanzamiento de un pedido.
o Costes de rotura. Incluye los relacionados con el hecho de no poder servir la demanda cuando se presenta. En el caso de los hospitales, es uno de los más críticos, ya que el no disponer de un material necesario para atender a un paciente, o realizar una técnica o intervención supone un grave perjuicio para la atención de calidad de se paciente, y suponen un coste muy elevado para el centro hospitalario, retrazo de cirugías, retrazo de alta del paciente, etc.
o Coste de adquisición. Corresponde al importe pagado por las materias compradas. Este coste depende de los tamaños de los pedidos y del tipo de material adquirido
10.2.- Tasa de rotación de materiales.
La tasa de rotación de materiales es un indicador para el servicio de logística-almacén de la correcta gestión y control de los stocks.
La rotación de las existencias es la medida cuantitativa del número de veces que el dinero invertido total del inventario de recursos materiales es puesto en circulación y devuelto. La tasa de rotación coincide con la demanda anual dividida por el stock medio.
Se consideran rotaciones adecuadas en torno a 9 – 12 veces por año. Por el contrario, una tasa de rotación de seis a ocho, o menos, es inadecuada y requiere algún tipo de análisis y medidas correctoras.
Para conseguir una tasa de rotación más rápida se debe conseguir:
o Vaciar el sobrante y reducir los artículos de lento movimiento.
o Concentrase en aumentar la rotación sobre artículos de primera calidad.
o Reducir la cantidad de stocks de seguridad, y el tiempo requerido para pedir y recibir los stocks de reemplazamiento. Evitando el ajustar en exceso, que provoque quedarse sin existencias.
10.3.- Distribución y clasificación de los almacenes de las unidades de enfermería.
El tener ordenados y clasificados adecuadamente los almacenes, consigue una mejora en el control de los stocks de productos almacenados en cada unidad, ya que permite saber donde está cada producto de forma clara, facilitando la labor asistencial a la hora de encontrar el material necesario y facilitando la labor de gestión, ya que permite conocer qué cantidad de cada producto tenemos almacenado, que es lo que necesitamos y que debemos de pedir.
Para ordenar los almacenes de las unidades de enfermería es muy útil el organizar el almacén por familias de artículos: higiene, material de curas, canalización venosa, vía aérea, sondajes, material para medicación, etc.
Resulta de gran interés el realizar un listado de productos por orden alfabético, que localice la ubicación del producto mediante un código de letras y números, de tal modo que las distintas estanterías del almacén se pueden denominar con letras: A; B, C, D, E … y las distintas baldas de la estantería se identifican mediante números: 1, 2, 3, 4, 5 … Las baldas se distribuyen mediante contenedores, cajones de plástico o similares, rotulando cada uno de los cajones con el nombre del producto, y se van ubicando los productos por familias. También se pueden utilizar cestillos metálicos, que van soportando en rieles, pero la clasificación serían la misma.
De este modo, a la hora de consultar donde está ubicado un producto en concreto es sencillo de localizar. Se busca primero en el listado, se identifica el número de estantería y la balda y se va directamente a por el producto necesario. Ejemplo:
A.4. SONDA VESICAL.
C.1.GASAS ESTÉRILES.
C.2.GUANTES ESTÉRILES.
E.1.JERINGA 5cc.
E.2.AGUJA INTRAVENOSA
Este sistema, permite facilitar la localización de los productos y es de gran importancia para el personal de nueva incorporación en la unidad. Ahorra tiempos a la hora de encontrar el material necesario para atender a los pacientes y ahorra tiempo del personal auxiliar en estas tareas, facilitando que pueda dedicar más tiempo en sus tareas asistenciales.
Una ves definida la forma de distribución de los materiales dentro de los almacenes de unidad, también se debe establecer un sistema de rotación de productos, a la hora de la reposición del nuevo material, de tal modo que el material recién suministrado quede almacenado de tal manera que permita utilizar antes el antiguo material almacenado que el nuevo. De este modo, se evita la caducidad de determinados productos, que al no encontrar el sistema de reposición con los nuevos productos, van quedando acumulado y no se utiliza, utilizándose antes productos con caducidad en el tiempo mucho mayores y dejando sin utilizar productos que van a caducar en un período de tiempo corto.
Para facilitar esta tarea, existen sistemas de reposición que permiten desplazar los productos más antiguos hacía delante de las baldas, y el producto más nuevo queda a un nivel posterior. Esto es de gran importancia, hay que tenerlo en cuenta, fundamentalmente en materiales que se utilizan poco y que son de precio muy elevado.
Otro aspecto de mucha trascendencia, es el tener centralizado el material a utilizar en las unidades de enfermería en los almacenes de planta y que no existan otros lugares donde depositar el material como zona intermedia antes de su consumo, ya que esto provoca tener material incontrolado a la hora de definir los pedidos, que no se conozcan realmente cuales son los consumos reales, que caduque material, etc. Es decir se aumentarían los costes asociados al almacenaje de los recursos materiales.
10.4.- Control del gasto.
La información se puede clasificar en:
o Desviaciones de material de consumo, cuantificado en unidades. Para facilitar el análisis, se edita mensualmente para cada Unidad de Enfermería un listado donde salen reflejados únicamente las unidades de materiales desviados, en relación con el año anterior o presupuesto si lo hay, que se remite a la supervisora de la unidad. También interesa controlar más estrechamente los productos de mayor coste económico, aunque no están excesivamente desviados.
Es útil tener en cuenta que hay productos que no depende su consumo de enfermería, y deben tenerse en cuenta o excluirse a la hora de valorarlos en cuanto a consumo. Serían las familias excluidas, y abarcarían a todos aquellos artículos que no salen reflejados por no poder incidir la supervisora en su consumo (prótesis, catéteres venosos centrales, etc.).
Este listado, que recibe mensualmente la supervisora en su unidad le permite analizar rápidamente sus desviaciones y poder poner medidas correctoras en los casos que sean precisos.
o Desviaciones de material de consumo, cuantificado en importes: se edita mensualmente un listado por desviación de importes y unidades de productos, que una vez analizado se envía a los jefes de enfermería de división, para que los examinen con las supervisoras a su cargo.
o Resultados totales por importes y por áreas: Con la recogida de todos los datos de las hojas B de cada unidad, y agrupándolas por áreas de gestión de enfermería, se consigue obtener la totalidad de los consumos producidos (en importes) la que facilita la visión global a la persona que lo analiza.
El control de los consumos de material de enfermería debe ser uno de los objetivos a tener en cuenta en la Dirección participativa por Objetivos desde la Dirección de Enfermería, ya que el papel de los equipos de enfermería en la optimización del uso de los recursos materiales es clara, y debemos implicar a todo el equipo en la importancia de utilizar los recursos materiales de forma racional y coherente, no escatimando recursos, sino utilizando los realmente necesarios.
11.- Calidad de materiales, suministro y cuidados.
Los productos que son utilizados en los hospitales o centros sanitarios, deben reunir una serie de condiciones y características que garanticen su calidad cuando se emplean en el cuidado y tratamiento de los pacientes.
Durante la fase del diseño de los productos, se especifican los materiales y equipos que se van a utilizar con el objeto de que el producto final tenga la calidad deseada.
Los productos que va a ser utilizados en los hospitales, deben estar garantizados en cuanto a calidad de producto, ya que van a ser utilizados directamente sobre las personas. Tanto los materiales como los equipos utilizados en los centros hospitalarios deben estar cualificados, certificados u homologados, condición que avalará la calidad de los mismos.
La cualificación, la certificación y la homologación consisten en una serie de pruebas funcionales, destinadas a comprobar que el producto reúne realmente las características indicadas por el suministrador. Las diferencias entre los distintos términos utilizados son de índole legal:
o La cualificación puede hacerla cualquier empresa para su propio uso, pero no tiene validez oficial.
o La certificación es un documento extendido por un laboratorio oficial o autorizado por el Ministerio de Industria que garantiza las prestaciones del producto.
o La homologación, expedida por el Ministerio de Industria a través de la Asociación Española de Normalización (AENOR), estriba en una auditoria de los procesos de producción a partir de la certificación y de la petición del fabricante del producto.
En la CEE hay organismos que autorizan a los laboratorios de los países miembros que emitan certificados para equipos, por ejemplo, el Comité Europeo de Normalización (CEN).
Desde el departamento de logística compras, debe existir, una política que potencie la calidad en las relaciones con los proveedores. Esta política facilitará que el servicio prestado por los proveedores sea el óptimo y por tanto la entrega de mercancía esté basada en potenciar la calidad del servicio. Como política oficial de calidad, se deberían tener en cuenta los siguientes principios básicos:
o Respeto mutuo y cooperación.
o Acuerdo previo reflejado en un contrato.
o Acuerdo sobre los métodos de evaluación.
o Acuerdo sobre los métodos para resolver conflictos.
o Intercambio de información esencial.
o Adecuadas prestaciones de determinadas funciones.
o Responsabilidad del proveedor por la entrega de un buen producto y por los datos de apoyo.
o Preeminencia de los intereses del consumidos.
En relación con la calidad de los cuidados prestados en el ámbito de enfermería, un aspecto de mucha trascendencia es la realización de trabajos de investigación que demuestren la mejor manera de utilizar los recursos materiales, en la dinámica de trabajo de enfermería, en las distintas técnicas y procedimientos.
Estos trabajos de investigación imprimen un carácter científico a la hora de la utilización de los recursos materiales, optimizando el uso de los mismos, mejorando la calidad asistencial y en muchas ocasiones reduciendo los costes, muchas veces actuamos en nuestra práctica asistencial por rutina, y realizamos tareas porque siempre se ha hecho así. Debemos ser inconformistas con este planteamiento y realizar nuestros cuidados basándonos en datos contrastados científicamente, que demuestren cual es la mejor forma de actuar. La utilización de recursos materiales no es ajena a este planteamiento científico, de tal manera que técnicas como cambiar la sonda vesical, cambiar un sistema de suero, cambiar un sistema de monitorización de presión, cada cuanto tiempo es conveniente realizar la cura del punto de inserción de una vía venosa, etc., forman parte de la dinámica de trabajo de todos los días, y debemos estar seguros que realizar estas actividades de una forma en concreto es mucho más adecuado que realizarlas de otra manera, consiguiendo unos cuidados de enfermería de calidad basados en la ciencia.
Es objetivo es proporcionar unos cuidados de mayor calidad, apoyando la utilización de materiales en conocimiento científicos, optimizando el uso de los recursos materiales y de los equipos.
7.- APLICACIONES INFORMÁTICAS EN LA PETICIÓN Y CONTROL DE RECURSOS MATERIALES.
La utilización de aplicaciones informáticas para la gestión de los recursos materiales dentro de los hospitales, ha supuesto un avance fundamental, en el sentido de proporcionar información a tiempo real de todos los aspectos relacionados con la gestión de materiales, desde tener información puntual de las cantidades almacenadas de un determinado producto en el almacén central o en distintas unidades del hospital, de si existen peticiones a proveedores de determinados materiales, hasta facilitar la petición de materiales desde las unidades de enfermería, conocer los consumos por centros de costes, conocer que productos son los de mayor o menor uso, y poder actualizar los stocks máximos definidos en cada unidad.
Una herramienta informática para la gestión de recursos materiales debe facilitar información a cerca de los siguientes contenidos:
o Movimientos de mercancías.
Entrada de mercancías de pedido a almacén.
Anulación de la entrada de mercancías de pedido a almacén.
Devolución al proveedor.
Entrada sin pedido a stock de libre utilización.
Anulación de la entrada sin pedido a stock de libre utilización.
Entrada de entrega gratuita.
Anulación de entrada gratuita.
Traspasos desde el almacén central a los distintos almacenes de cada unidad.
Salidas a centro de coste, consumos realizados y pedidos desde los almacenes de cada unidad al almacén central.
o Información sobre consumos:
Cantidades suministradas de cada producto, desde almacén central a los almacenes de unidad por pedido.
Consumos de un producto concreto en un período determinado.
Suministros de un producto concreto en un período determinado.
Costes de consumo de materiales por centros de coste, con información detallada productos a producto, unidades consumidas y lo que cuesta.
Uno de los almacenes actúa como centro de recepción de etiquetado y de distribución. Este almacén, que se podría denominar general, distribuye los artículos a cada Centro de Coste cuando los solicitan directamente (materiales no almacenables) mediante movimientos de consumo, o a otros almacenes mediante movimientos de traslado, para reponer los niveles de estocaje pactados con las cantidades de reposición establecidas.
Los almacenes de las distintas unidades de enfermería son gestionadas por los responsables de enfermería. Cada responsable determina qué productos y en que cantidades es necesario disponer de cada material en su almacén. Los datos en relación con el tipo de productos y cantidades definidos por los responsables, se introducen en el programa informático por el personal de logística, dándose de alta en cada almacén, introduciendo una cantidad de producto como punto de pedido y otra como cantidad de reposición. Los niveles fijados se revisan cuando el responsable lo estima conveniente, en función de los datos que logística le suministra de rotación y alcance de stock para ese almacén, de manera que la optimización de los estocajes es una tarea continua, progresiva y transparente para todos.La reposición de estos almacenes se realiza desde el almacén general con productos etiquetados con códigos de barras. Una vez que se abre el embalaje o se extrae el producto del almacén se desprende la etiqueta, que es pegada en unas hojas diseñadas para recoger las etiquetas de forma ordenada, para posteriormente leerla en planta mediante una pistola lectora de código de barras. Al realizar la lectura de las etiquetas (consumo), la persona que las lee le asigna un centro de coste, o un episodio de un paciente, o una merma (si el producto se deteriora). Por lo tanto, a través de este sistema se puede imputar el gasto en recursos materiales por procesos patológicos o incluso por pacientes, para conocer el coste real de determinados procesos asociados a los Grupos Relacionados con el Diagnóstico (GRDs), para conseguir una forma distinta de facturar por los servicios ofrecidos desde los distintos centros hospitalarios, pasando de facturar por estancias a pasar por procesos, ya que la facturación por estancias es muy grosera, pues la variabilidad entre patologías y la necesidad de recursos es muy diferente entre ellas.
Todo lo que existe dentro de un almacén debe estar etiquetado, y no debe haber ningún material con etiqueta fuera del almacén. En otros centros, una vez consumidos los productos, las etiquetas se pegan en hojas y son enviados al almacén central, donde personal administrativo realiza la lectura de etiquetas por centro de coste. Este sistema ofrece la ventaja de eliminar el trabajo de lectura de etiquetas al personal asistencial.
Al etiquetar los productos, es de gran importancia tener en cuenta pegar las etiquetas sobre una superficie que facilite su extracción para una posterior lectura, ya que si no tiene esto en cuenta se pueden perder muchas de ellas, pues se rompen cuando se intentan despegar.
Por otro lado, también es de gran importancia tener en cuenta que hay productos de gran consumo (sondas de aspiración, agujas, bolsas de orina, etc.), y que en vez de etiquetar por unidades es mucho más cómodo etiquetar por cajas. Esto facilita la labor del personal del almacén a la hora del etiquetado, y facilita la labor del personal asistencial, ya que tiene que despegar y controlar un menor número de etiquetas, por otro lado se tiene que perder menos tiempo en la lectura de las mismas.
Como el sistema informático en cuanto a reposición funciona mediante la lectura de etiquetas, es de gran importancia el concienciar a todo el equipo asistencial de que no se pierda ni se estropee ninguna etiqueta, y se esto se produce se comunique al responsable de enfermería para que lo notifique al almacén y este material sea repuesto, ya que si no es así, el programa informático no tendrá constancia del consumo de ese producto, y por tanto desde almacén no realizarán su reposición.
Es posible el traspaso de producto entre almacenes, siempre que el producto esté dado de alta en ambos almacenes (almacén de origen y almacén destino). Para ello, no se desprende la etiqueta y el movimiento que se procesa es un traspaso de mercancía, que no tiene repercusiones de gasto. Este movimiento es utilizable cuando el producto recibido no se va a utilizar inmediatamente.
Aun cuando cada almacén tiene un centro de coste como principal consumidor, nada impide que se pueda imputar a cualquier centro de coste cualquier salida desde cualquier almacén. Así, un préstamo de producto para su utilización inmediata por un centro de coste que no sea el principal del almacén prestamista se procesa como consumo por ese centro de coste desde ese almacén.
Los productos que se traspasan a otros almacenes llevan adherida la etiqueta con código de barras. A los productos que se imputan directamente a consumo de un centro de coste, se le desprende la etiqueta a su salida del almacén general.
8.- GESTION DE INVENTARIOS.
Aún utilizando potentes herramientas informáticas que se ocupan de la gestión de materiales y su distribución, hay que prever que, en numerosas ocasiones, se van a producir errores, casi siempre humanas, que nos van a obligar a establecer medidas de control como son los inventarios.
La responsabilidad de que el estocaje real responda al registrado, de manera que no existan diferencias de stocks en los inventarios que se realizan, es exclusiva del Responsable de Logística o de la empresa subcontratada para la gestión del almacén, si el centro lo ha subcontratado.
Los inventarios de los almacenes debemos realizarlos en tiempo real para evitar desfases en el sistema y poder responder a rotura de stocks, conociendo en cualquier momento las existencias de cualquier producto en cada almacén de manera que puedan hacerse, mientras, traspasos de productos entre ellos para atender a necesidades imprevistas.
Para la realización de los inventarios es necesario pactar el día y la hora con los correspondientes responsables de enfermería, con el tiempo suficiente para que estos puedan prever con su equipo y organizarse durante el tiempo que se está realizando, pues no se pueden efectuar ningún movimiento de existencias, como más adelante explicaremos.
Normalmente se suelen elegir días de muy poca actividad y en la mayoría de los casos es recomendable hacerlos durante el fin de semana. Si en centro tiene implantado la codificación de productos, el inventario se realizará mucho más ágilmente, ya que la lectura de productos se hará mediante pistola de lectura facilitando el contaje y recontaje considerablemente.
El sistema, hoy en día, nos viene ya resuelto por los métodos y programas informáticos diseñados al efecto, en el que podemos proceder a la lectura de códigos mediante pistolas láser que permiten el volcado de datos en el programa de gestión de inventarios, facilitando y agilizando la lectura de datos considerablemente.
8.1.- Cuál es la sistemática a seguir.
1. Preparación del recuento, consistente en la ordenación de la mercancía existente en el almacén, la cubicación de los embalajes y la prevención de las necesidades de mercancía durante la duración del mismo, anticipando las necesidades de consumo de materiales para evitar los movimientos durante el recuento.
2. Aseguramiento del corte de operaciones de existencias. El departamento de contabilidad bloqueará las cuentas de existencia que puedan verse afectadas durante el recuento.
3. Existencia de unas instrucciones escritas. Es muy conveniente redactar manuales o protocolos, simples en su elaboración, en los que todos los implicados en el proceso sepan en que consiste y cuales pueden ser las consecuencias de una mala gestión de los mismos.
4. obtención del documento de inventario de la aplicación informática que se disponga, que bloqueé cualquier proceso informático que afecta a los movimientos de esa mercancía en ese almacén en tanto no se introduce la cantidad contada.
5. Recuento físico y anotación de las existencias contadas en el documento de inventario, considerando las etiquetas desprendidas pero sin procesar.
6. Revisión del recuento realizado comparando las cantidades anotadas en el documento con las existencias realmente. Una vez realizado el primer contaje, se suelen marcar las diferencias más significativas, siguiendo un criterio económico, para efectuar un segundo contaje que garantiza y asegura el resultado obtenido en el primero.
7. Procesar en el sistema informático de las diferencias anotadas.
8. Comprobación de que lo procesado se corresponde con lo anotado en el documento de inventario.
9. Revisión por Logística del recuento realizado antes de su definitiva contabilización.
10. Contabilización de las diferencias por el Departamento de Contabilidad, una vez que el recuento se ha confirmado como correcto. Es importante que los distintos Responsables reciban información de estas diferencias valoradas ya que éstas, en definitiva, son el coste de su mala o buena gestión. Si vinculamos estas diferencias con una parte proporcional de los objetivos, la eficacia gana en garantía (aquí debe implicarse el Gerente, así como Directores tanto de Gestión como de Enfermería).
Hay una serie de razones por las que habitualmente se producen las diferencias de inventarios y que no por conocidas, a veces, se consiguen eliminar.
8.2.- ¿Cuáles son las causas más frecuentes que producen las diferencias de inventarios?
En estos sistemas de lecturas, en los que básicamente todos los procesos están automatizados, se suelen producir desfases ocasionados por diferentes motivos, como pueden ser:
o Es muy frecuente que se produzcan transcripciones erróneas de cantidades en el documento de inventario y por ello es muy necesario rodearse de equipos de profesionales y de personal de enfermería que acompañen en el recuento.
o Las lecturas diarias de consumos de materiales no se pasan en el momento que se producen o en el momento del día acordado, sino desorganizadamente y sin criterio (se corre el riesgo de que se extravíen etiquetas), lo que genera futuras diferencias de inventario.
o Se sacan materiales de un almacén a otro, en calidad de préstamo, sin registrar su consumo (no solo faltará ese producto en ese almacén sino, que sobrará en el destino).
o Se eliminan del almacén productos estropeados o caducados sin que se registre la salida por merma.
o A veces no coinciden las unidades de salida con la etiquetada, ya que si damos salida a una unidad y tecleamos 100 o a la inversa generamos diferencias.
o Pueden existir errores desde el pedido, en el momento inicial de introducir los datos, que pueden tener dos orígenes: errores en precio y errores en cantidad. Los errores en precio son debidas principalmente a la introducción del precio en el pedido correspondiente a otra unidad de producto (introducción de precio de caja de 100 unidades en lugar de precio de unidad). Efectuado, y de transcripciones erróneas de cantidades en el documento de inventario.
o Extravíos de etiquetas. Éstas deberán diariamente adherirse a hojas de lectura para su lectura posterior mediante lector óptico, ya que si el Responsable de gestionar el almacén no tiene organizado a su equipo eficazmente mediante un protocolo de funcionamiento, se producirán extravíos de etiquetas y por tanto nos encontraremos con diferencias de inventario.
9.- EVALUACIÓN DE MATERIAL Y DE SUMINISTROS.
El acelerado avance tecnológico que estamos viviendo en estos últimos años introduce en el mercado la aparición de un gran número de productos sanitarios, lo que hace verdaderamente imposible que el enfermero pueda conocerlos correctamente. Por ello, es necesario el crear en los hospitales comisiones o comités que coordinen la posibilidad de incluir productos nuevos en el hospital y de decidir qué productos han quedado obsoletos y hay que descartar de los catálogos de productos.
9.1.- El comité de estandarización de productos.
Una de las cosas que puede hacer un hospital para apoyar los esfuerzos de contención del gasto y a su vez racionalizar la compra de material fungible, con criterios de calidad y objetividad, consiste en establecer un comité de estandarización y valuación de productos. Con la proliferación de productos e innovaciones continuas que afectan la tecnología del cuidado de la salud, es esencial que haya un sistema formalizado para llevar a cabo un proceso de evaluación.
Las reuniones deben tener lugar lo suficientemente a menudo para revisar cualquier producto nuevo y deben celebrarse también cuando expiran ciertos contratos importantes de equipamiento. Esto facilitará los esfuerzos del departamento de compras en la evaluación de las especificaciones de los concursos de oferta de compra de productos.
Como las reuniones tendrán lugar generalmente durante los días ordinarios de trabajo, a los participantes debe dárseles tiempo libre de sus obligaciones regulares, para permitirles participar en el análisis del producto.
Objetivos del comité:
o Suministrar el mecanismo para asegurar un nivel mejorado del cuidado del paciente, mediante la evaluación del producto con énfasis sobre la calidad de la atención y la contención del gasto identificando los productos mas apropiados para el uso del hospital.
o Evaluar el flujo voluminoso y continuo de productos nuevos y mejorados.
o Reducir los costes de educar y capacitar al personal para los muchos y variados productos y técnicas mediante la estandarización.
o Mantener a la administración y a los jefes de departamento informados y al día sobre los cambios en los productos y el equipo.
o Ayudar a los jefes de departamento a la comprensión de los problemas mutuos con referencia a los suministros y el equipo.
o Disminuir la cantidad de inventario, reduciendo la diversidad de productos, consiguiendo la estandarización de los mismos.
o Revisar todos los cambios de producto propuestos, incluyendo la incorporación, eliminación del inventario y otros artículos estandarizados.
o Determinar que unidades de enfermería deben estar implicados en proporcionar la evaluación de los productos.
o Identificar, cuando sea necesario, y seleccionar los miembros para la evaluación de productos específicos que afectan a otras áreas que necesitan comprar determinados productos, como pueden ser laboratorio, rayos, hostelería, etc.
o Aprobar la duración de los períodos de ensayo del producto.
o Establecer los criterios para la evaluación de los productos.
o Hacer recomendaciones para la compra de productos, incluyendo todos los datos que apoyan las justificaciones.
o Revisar la información sobre los nuevos productos, que garantiza la consideración por el comité.
El comité de estandarización de productos estará presidido por unos de los responsables de logística-compras, de tal modo que debe programar y dirigir todas las reuniones y mantendrá avisados a todos los miembros sobre todas las peticiones de cualquier departamento que requiera evaluación del producto.
Los miembros de Logística y Compras serán los encargados de comunicar los diferentes productos que se han de homologar, y serán miembros permanentes del comité de estandarización de productos.
o El supervisor de recursos materiales u otros representantes de la Dirección de Enfermería, para aquellos artículos de uso de enfermería. El representante de enfermería, llevará los informes elaborados por la comisión de pruebas sobre los productos de consumo de enfermería.
La representante de enfermería coordinará toda la implicación necesaria de enfermería y suministrará su aporte técnico en la medida en que los productos se relacionan con la enfermería en las evaluaciones. Tendrá un equipo de responsables de enfermería, con el que contará en función del tipo de producto a valorar, el cual a su vez elegirá expertos para probar los productos en su uso con los pacientes, y poder realizar una evaluación detallada y exhaustiva de todos los productos.
Existe en diferentes hospitales la figura del supervisor de recursos materiales de enfermería. Normalmente depende de la Dirección de Enfermería y ayuda a gestionar los recursos disponibles. Esta persona impulsa a utilizar los recursos materiales más adecuados, interviniendo en el comité de estandarización de productos y coordinando al grupo de evaluación de recursos materiales.
o Jefes de servicio Médicos. Para aquellos productos cuya utilización les es propia, como las suturas, los reactivos de laboratorio, productos de intervencionismo radiológico, hemodinámica, prótesis e injertos, etc.
Los representantes de la dirección médica, evaluaran los productos de uso exclusivo médico, realizando valoraciones técnicas, y coordinando o sugiriendo que áreas clínicas y que médicos deben ser los implicados en las evaluaciones.
o Departamento de suministros: para aquellos productos de material no sanitario, en colaboración con los diferentes responsables de lencería y mantenimiento.
Asimismo, serán asignados otros miembros para ayudar a evaluar productos específicos. El comité puede pedir información o asistencia de cualquier departamento del hospital que es usuario primario de los productos implicados en cualquier evaluación dada. El personal apropiado del departamento específico del cual se van a valorar productos, será asignado como miembro para la evaluación de los mismos productos concernientes a su departamento.
9.2.- Creación de la comisión de prueba de materiales.
La comisión de compras o el supervisor de recursos materiales, presenta a la comisión de prueba todos los materiales que se deben probar (prueba motivada por la búsqueda de materiales que mejoren la calidad de los cuidados, o bien para rebajar costes de los ya existentes). El tipo de material se reparte con criterios de idoneidad, determinando los parámetros a valorar y sus requerimientos necesarios. Los resultados finales de la prueba son cotejados entre los miembros de la Comisión y la resolución se recoge en un acta.
Se debe intentar homogeneizar la prueba de materiales, generando un informe que tenga unos apartados comunes en toda valoración de productos, que contenga una serie de criterios cualitativos y técnicos prefijados por la comisión (estándares de calidad que debe cumplir), pero con cierta flexibilidad, adaptándose al producto a valorar, ya que no es igual valorar una gasa, que un catéter o una bomba de infusión.
Ejemplos de artículos a ser evaluados incluyen termómetros electrónicos, bombas de infusión, catéteres, etc. idealmente, la representante de enfermería debería lanzar una evaluación en las unidades de enfermería sobre una base formalizada
Se debe incidir en el aspecto cualitativo de estos informes que no se deben referir al nivel de precios, con lo que evitamos en mayor parte las distorsiones derivadas del avance tecnológico, acciones de marketing de los proveedores y preferencias subjetivas.
En todo caso, si se tuviesen indicios de que en algún informe existiese alguna circunstancia de las expuestas anteriormente, deberemos hacer partícipes a la Dirección Médica y/o de Enfermería, que deberán ratificarlo en todo caso.
Cuando se dispone de los informes técnicos, se entrará en la fase de valoración económica según las ofertas presentadas y efectuaremos las negociaciones con los proveedores para alcanzar el objetivo de precio marcado según los siguientes criterios:
o Exclusividad del producto.
o Volumen total de posible adjudicación al proveedor.
o Calidad de servicios ofrecida.
9.3.- Evaluación de los suministros.
Después de decidir que productos son los más adecuados para el hospital y quienes van a ser los proveedores de estos productos, se debe realizar una evaluación de los productos suministrados y del servicio prestado por los suministradores, tanto externos del hospital (proveedores), como internos del hospital (servicio almacén y logística compras).
La evaluación de un producto no termina con la decisión de qué productos se eligen desde la comisión de homologación de productos, sino que se debe realizar una evaluación continua del producto por parte de los profesionales que los utilizan. De esta manera, un producto que se eligió por reunir los mejores criterios calidad coste, por varios motivos puede no resultar adecuado para su uso asistencial, por no haber realizado un estricto control de producto en su evaluación, por bajar la calidad de producto por parte del fabricante después de su adjudicación, etc. por ello, es conveniente guardar alguna muestra de los productos presentados por las casa comerciales para su evaluación, ya que si la empresa comercial baja su calidad después de adjudicarle el concurso y se puede demostrar, sería motivo suficiente para perder la adjudicación y perder nuestra confianza como clientes.
El seguimiento de los materiales en su uso día a día, permite detectar los fallos del producto, y para que una vez identificadas se pueda cursar la debida reclamación al distribuidos, es conveniente crear una hoja estándar para cumplimentar caso de fallos o deficiencias en la calidad del material, la cual se proporcionará a la representante de enfermería en el comité de estandarización de productos, quien debe informar lo antes posible al departamento de compras.
Otro aspecto de gran interés es la evaluación en cuanto al servicio de suministros. Esto lo realizaran los responsables de enfermería de cada una de las unidades, informando puntualmente de las incidencias que ocurren, relacionadas con el suministro de materiales desde el almacén central a los almacenes de las distintas unidades, roturas de stock, falta de material, devoluciones, entregas fuera de plazo, etc. estos aspectos son de gran relevancia en la dinámica de trabajo, y es importante monitorizar el servicio de entrega desde el almacén central, para garantizar un funcionamiento normal y que los productos necesarios estén siempre disponibles.
El jefe de compras, igualmente debe monitorizar el suministro que realizan sus proveedores, tiempos de respuesta en los pedidos, servicios de entrega en casos de urgencia, calidad de material suministrado, etc.
10.- CONTROL DE STOCK.
La gestión de stock y su control es una actitud de dirección. Los stocks, si se dejan libres, tienden por lo general a crecer, empujados por el afán de servicio y el temor a las roturas de stocks. En cuanto a su control, es preciso que la dirección lo asuma como un compromiso importante.
El control de los stocks disponibles en las distintas unidades de enfermería lo realiza fundamentalmente el responsable de enfermería de la unidad o supervisor de unidad, y colabora con él en esta tarea el equipo de enfermería, detectando que producto es necesario pedir, bien porque su consumo ha sido alto en un período de tiempo, no quedan existencias o ha surgido la necesidad de un nuevo material para algún paciente.
También en el control de material disponible en los almacenes de cada unidad, el responsable de enfermería descubre que material no se está utilizando, lleva tiempo acumulado y no es necesario tenerlo en el almacén. Dados los frecuentes cambios de técnicas nos encontramos en ocasiones con stocks de materiales que se han dejado de utilizar en una unidad. Estando en buen estado todavía, se busca otra unidad que los pueda aprovechar. Es importante establecer un correcto mecanismo de devolución de mercancía al almacén si no se utiliza en una unidad, o se ha acumulado en exceso, esto permite que no caduque o se deteriore una mercancía, pudiendo ser utilizado en otro servicio.
Existen dos enfoques distintos de relación con el control de los stocks a la hora de la realización de pedidos, en función de sí el énfasis se sitúa en la cantidad o en el tiempo de pedido.
En el primer caso, existe un control continuo del nivel de stocks y, al disminuir éste por debajo de un nivel predeterminado (punto de pedido), se efectúa el lanzamiento de un nuevo pedido. Este sistema es muy adecuado cuando se disponen de herramientas informáticas que proporcionan información a tiempo real del material que se va consumiendo en cada momento.
En el segundo enfoque, lo que se mantiene fijo no es la cantidad que se pide, sino el plazo entre los pedidos, variando la cantidad solicitada. Esta se calcula como la diferencia entre un nivel de stock objetivo y el stock disponible. El hecho de que cantidad no sea fija, sino que dependa del stock existente en el momento de la revisión, permite hasta cierto punto una autorregulación del stock y que, tras un período de consumos elevados, se efectúe un pedido por una cantidad mayor. Este sistema está muy relacionado con el control de stocks apoyado en los pactos de consumo.
En relación con el control de stocks es muy importante tener un buen sistema de información que nos facilite la información relativa a:
o Insuficiencia de stocks (productos con stocks inferior al stocks de seguridad)
o Excesos de stocks (productos con stocks superiores a los stocks máximos).
o Listado de productos pendientes de entrega por proveedores.
o Listados de productos con stocks igual a cero. Serían las roturas de stocks y productos que no tienen localización y se deben suministrar al GFH bajo pedido del mismo.
10.1.- Costes asociados con los stocks.
o Coste de posesión del stock. Este coste contempla principalmente los costes financieros, los de almacenamiento y los de obsolescencia. El más importante de estos es el coste de oportunidad del capital, que normalmente, se dará como una tasa requerida de retorno de las inversiones de la empresa o en el caso de los hospitales de poder invertir ese dinero en otros capítulos dentro del hospital, formación, investigación, etc. En los costes de almacenamiento, fundamentalmente en el caso de los hospitales, se incluye el mantenimiento, el personal directo o indirecto y por último en los costes procedentes del componente de riesgo: obsolescencia del producto, seguros, deterioro físico, robo.
o Coste del pedido. Incluye los costes variables relacionados con el lanzamiento de un pedido.
o Costes de rotura. Incluye los relacionados con el hecho de no poder servir la demanda cuando se presenta. En el caso de los hospitales, es uno de los más críticos, ya que el no disponer de un material necesario para atender a un paciente, o realizar una técnica o intervención supone un grave perjuicio para la atención de calidad de se paciente, y suponen un coste muy elevado para el centro hospitalario, retrazo de cirugías, retrazo de alta del paciente, etc.
o Coste de adquisición. Corresponde al importe pagado por las materias compradas. Este coste depende de los tamaños de los pedidos y del tipo de material adquirido
10.2.- Tasa de rotación de materiales.
La tasa de rotación de materiales es un indicador para el servicio de logística-almacén de la correcta gestión y control de los stocks.
La rotación de las existencias es la medida cuantitativa del número de veces que el dinero invertido total del inventario de recursos materiales es puesto en circulación y devuelto. La tasa de rotación coincide con la demanda anual dividida por el stock medio.
Para conseguir una tasa de rotación más rápida se debe conseguir:
o Vaciar el sobrante y reducir los artículos de lento movimiento.
o Concentrase en aumentar la rotación sobre artículos de primera calidad.
o Reducir la cantidad de stocks de seguridad, y el tiempo requerido para pedir y recibir los stocks de reemplazamiento. Evitando el ajustar en exceso, que provoque quedarse sin existencias.
10.3.- Distribución y clasificación de los almacenes de las unidades de enfermería.
El tener ordenados y clasificados adecuadamente los almacenes, consigue una mejora en el control de los stocks de productos almacenados en cada unidad, ya que permite saber donde está cada producto de forma clara, facilitando la labor asistencial a la hora de encontrar el material necesario y facilitando la labor de gestión, ya que permite conocer qué cantidad de cada producto tenemos almacenado, que es lo que necesitamos y que debemos de pedir.
Para ordenar los almacenes de las unidades de enfermería es muy útil el organizar el almacén por familias de artículos: higiene, material de curas, canalización venosa, vía aérea, sondajes, material para medicación, etc.
Resulta de gran interés el realizar un listado de productos por orden alfabético, que localice la ubicación del producto mediante un código de letras y números, de tal modo que las distintas estanterías del almacén se pueden denominar con letras: A; B, C, D, E … y las distintas baldas de la estantería se identifican mediante números: 1, 2, 3, 4, 5 … Las baldas se distribuyen mediante contenedores, cajones de plástico o similares, rotulando cada uno de los cajones con el nombre del producto, y se van ubicando los productos por familias. También se pueden utilizar cestillos metálicos, que van soportando en rieles, pero la clasificación serían la misma.
De este modo, a la hora de consultar donde está ubicado un producto en concreto es sencillo de localizar. Se busca primero en el listado, se identifica el número de estantería y la balda y se va directamente a por el producto necesario. Ejemplo:
A.4. SONDA VESICAL.
C.1.GASAS ESTÉRILES.
C.2.GUANTES ESTÉRILES.
E.1.JERINGA 5cc.
E.2.AGUJA INTRAVENOSA
Este sistema, permite facilitar la localización de los productos y es de gran importancia para el personal de nueva incorporación en la unidad. Ahorra tiempos a la hora de encontrar el material necesario para atender a los pacientes y ahorra tiempo del personal auxiliar en estas tareas, facilitando que pueda dedicar más tiempo en sus tareas asistenciales.
Una ves definida la forma de distribución de los materiales dentro de los almacenes de unidad, también se debe establecer un sistema de rotación de productos, a la hora de la reposición del nuevo material, de tal modo que el material recién suministrado quede almacenado de tal manera que permita utilizar antes el antiguo material almacenado que el nuevo. De este modo, se evita la caducidad de determinados productos, que al no encontrar el sistema de reposición con los nuevos productos, van quedando acumulado y no se utiliza, utilizándose antes productos con caducidad en el tiempo mucho mayores y dejando sin utilizar productos que van a caducar en un período de tiempo corto.
Para facilitar esta tarea, existen sistemas de reposición que permiten desplazar los productos más antiguos hacía delante de las baldas, y el producto más nuevo queda a un nivel posterior. Esto es de gran importancia, hay que tenerlo en cuenta, fundamentalmente en materiales que se utilizan poco y que son de precio muy elevado.
Otro aspecto de mucha trascendencia, es el tener centralizado el material a utilizar en las unidades de enfermería en los almacenes de planta y que no existan otros lugares donde depositar el material como zona intermedia antes de su consumo, ya que esto provoca tener material incontrolado a la hora de definir los pedidos, que no se conozcan realmente cuales son los consumos reales, que caduque material, etc. Es decir se aumentarían los costes asociados al almacenaje de los recursos materiales.
10.4.- Control del gasto.
o Desviaciones de material de consumo, cuantificado en unidades. Para facilitar el análisis, se edita mensualmente para cada Unidad de Enfermería un listado donde salen reflejados únicamente las unidades de materiales desviados, en relación con el año anterior o presupuesto si lo hay, que se remite a la supervisora de la unidad. También interesa controlar más estrechamente los productos de mayor coste económico, aunque no están excesivamente desviados.
Es útil tener en cuenta que hay productos que no depende su consumo de enfermería, y deben tenerse en cuenta o excluirse a la hora de valorarlos en cuanto a consumo. Serían las familias excluidas, y abarcarían a todos aquellos artículos que no salen reflejados por no poder incidir la supervisora en su consumo (prótesis, catéteres venosos centrales, etc.).
Este listado, que recibe mensualmente la supervisora en su unidad le permite analizar rápidamente sus desviaciones y poder poner medidas correctoras en los casos que sean precisos.
o Desviaciones de material de consumo, cuantificado en importes: se edita mensualmente un listado por desviación de importes y unidades de productos, que una vez analizado se envía a los jefes de enfermería de división, para que los examinen con las supervisoras a su cargo.
o Resultados totales por importes y por áreas: Con la recogida de todos los datos de las hojas B de cada unidad, y agrupándolas por áreas de gestión de enfermería, se consigue obtener la totalidad de los consumos producidos (en importes) la que facilita la visión global a la persona que lo analiza.
El control de los consumos de material de enfermería debe ser uno de los objetivos a tener en cuenta en la Dirección participativa por Objetivos desde la Dirección de Enfermería, ya que el papel de los equipos de enfermería en la optimización del uso de los recursos materiales es clara, y debemos implicar a todo el equipo en la importancia de utilizar los recursos materiales de forma racional y coherente, no escatimando recursos, sino utilizando los realmente necesarios.
11.- Calidad de materiales, suministro y cuidados.
Los productos que son utilizados en los hospitales o centros sanitarios, deben reunir una serie de condiciones y características que garanticen su calidad cuando se emplean en el cuidado y tratamiento de los pacientes.
Durante la fase del diseño de los productos, se especifican los materiales y equipos que se van a utilizar con el objeto de que el producto final tenga la calidad deseada.
Los productos que va a ser utilizados en los hospitales, deben estar garantizados en cuanto a calidad de producto, ya que van a ser utilizados directamente sobre las personas. Tanto los materiales como los equipos utilizados en los centros hospitalarios deben estar cualificados, certificados u homologados, condición que avalará la calidad de los mismos.
La cualificación, la certificación y la homologación consisten en una serie de pruebas funcionales, destinadas a comprobar que el producto reúne realmente las características indicadas por el suministrador. Las diferencias entre los distintos términos utilizados son de índole legal:
o La cualificación puede hacerla cualquier empresa para su propio uso, pero no tiene validez oficial.
o La certificación es un documento extendido por un laboratorio oficial o autorizado por el Ministerio de Industria que garantiza las prestaciones del producto.
o La homologación, expedida por el Ministerio de Industria a través de la Asociación Española de Normalización (AENOR), estriba en una auditoria de los procesos de producción a partir de la certificación y de la petición del fabricante del producto.
En la CEE hay organismos que autorizan a los laboratorios de los países miembros que emitan certificados para equipos, por ejemplo, el Comité Europeo de Normalización (CEN).
o Respeto mutuo y cooperación.
o Acuerdo previo reflejado en un contrato.
o Acuerdo sobre los métodos de evaluación.
o Acuerdo sobre los métodos para resolver conflictos.
o Intercambio de información esencial.
o Adecuadas prestaciones de determinadas funciones.
o Responsabilidad del proveedor por la entrega de un buen producto y por los datos de apoyo.
o Preeminencia de los intereses del consumidos.
En relación con la calidad de los cuidados prestados en el ámbito de enfermería, un aspecto de mucha trascendencia es la realización de trabajos de investigación que demuestren la mejor manera de utilizar los recursos materiales, en la dinámica de trabajo de enfermería, en las distintas técnicas y procedimientos.
Estos trabajos de investigación imprimen un carácter científico a la hora de la utilización de los recursos materiales, optimizando el uso de los mismos, mejorando la calidad asistencial y en muchas ocasiones reduciendo los costes, muchas veces actuamos en nuestra práctica asistencial por rutina, y realizamos tareas porque siempre se ha hecho así. Debemos ser inconformistas con este planteamiento y realizar nuestros cuidados basándonos en datos contrastados científicamente, que demuestren cual es la mejor forma de actuar. La utilización de recursos materiales no es ajena a este planteamiento científico, de tal manera que técnicas como cambiar la sonda vesical, cambiar un sistema de suero, cambiar un sistema de monitorización de presión, cada cuanto tiempo es conveniente realizar la cura del punto de inserción de una vía venosa, etc., forman parte de la dinámica de trabajo de todos los días, y debemos estar seguros que realizar estas actividades de una forma en concreto es mucho más adecuado que realizarlas de otra manera, consiguiendo unos cuidados de enfermería de calidad basados en la ciencia.
Es objetivo es proporcionar unos cuidados de mayor calidad, apoyando la utilización de materiales en conocimiento científicos, optimizando el uso de los recursos materiales y de los equipos.